старайтесь думать о решении'.
Чем большую ответственность вы несете, тем важнее для вас научить своих подчиненных мыслить так, словно они находятся на вашем месте. Вы хотите, чтобы они относились к компании как к своей собственности. Ни в коем случае не запрещайте им критиковать то, что вы делаете. Не вынуждайте их ходить в соседний бар и там за выпивкой сетовать на то, как плохо идут дела.
Каждой компании нужны свои короли критики. Как и корпоративные предприниматели, эти люди готовы рисковать. Они решительно подставляют свои шеи и бросают вызов существующему положению дел. Если они уверены в своей правоте, они будут делать это снова и снова. Они пишут письма высшему начальству и наполняют ящики для предложений. Эти люди уверены, что имеют право на идеи, и хотят претворить их в жизнь. Их совершенно не заботит, с кем они говорят, – с одним из своих сослуживцев или с исполнительным директором. Они не боятся выступать на совещании и опровергать докладчика; но, поступая так, они всегда предлагают конструктивное решение. Это и есть те 'гадкие утята' бизнеса, о которых говорил Том Уотсон-младший. Их настойчивость и выдержка помогают компании оставаться всегда юной и легкой на подъем. В книге 'В поисках совершенства' им отводится роль важнейших рычагов инноваций. К счастью для IBM, у нас всегда есть 'гадкие утята', которые отказываются лететь в общей стае.
Мне приходилось слышать от людей: 'Хороший менеджер позволяет подчиненным ошибаться'. Подобный образ мышления предполагает, что, как только вы возлагаете на подчиненного ответственность, вам следует уйти с его дороги – даже если вы знаете, что он не попал в колею! Я с этим не согласен. Не в моих правилах рассуждать так: 'Я знаю, что этот парень городит чушь, но надо дать ему возможность самому ткнуться носом в грязь'. А где же здравый смысл? В зависимости от масштаба порученного дела его неудача может обернуться для компании немалыми расходами. Но и лишать его ответственности тоже не стоит, лучше всего взять на себя роль наставника. Направьте его, помогите внести необходимые коррективы, которые позволят ему выбраться на колею, и после этого уйдите с дороги. Не забывайте, что вы доверили ему дело, поскольку обнаружили в нем предпринимательскую жилку. Не хотите же вы лишить его этой жилки!
Ваш успех с такими людьми будет, в частности, зависеть от того, насколько можно отпускать поводья и когда их натянуть; от того, знаете ли вы. как воспитывать творческое начало и избегать возможных неудач. Идти на риск – это, насколько я понимаю, рисковать расчетливо, а не наобум. Можно, конечно, придумать множество страховок в любом из тех начинаний, о которых я говорил выше, но самое важное – правильно подобрать того, кто готов к риску,– человека с идеей или мечтой, готового пожертвовать ради ее воплощения своей карьерой.
К тому времени, когда айбиэмовец попадает в число исполнительных руководителей, он не просто разделяет общее бремя обстоятельств. Он оказывается на посту, где рисковать необходимо, и обладает решимостью и способностью действовать по своему усмотрению. В компаниях, где развитию личности предпринимателя не уделяют должного внимания, руководству нижнего и среднего уровня не позволяется принимать трудные решения. Они чувствуют себя в безопасности, когда решения принимаются сообща; удобнее всего, если имеются бюрократические комитеты. В компаниях такого типа индивид, добравшийся до руководящей должности, обладает очень небольшим опытом принятия рискованных решений, а зачастую вообще лишен такого опыта. Из него не выйдет ни новатора, ни лидера.
За свою тридцатичетырехлетнюю карьеру в IBM мне пришлось принять немало трудных решений типа 'пощупал и вперед'. По крайней мере пять из них были связаны с колоссальными суммами. Окажись мое решение неверным, оно имело бы для корпорации разрушительные последствия. Ни одно из решений не принималось по причине ее 'затруднительного' положения и не было реакцией на какие-то неожиданные обстоятельства. Они были задействованы и реализованы в лучшие для IBM времена, ибо дух предпринимательства неугасим – всегда есть люди. которые жаждут новаторства и изменений, даже когда есть все основания расслабиться и порадоваться тому, что дела идут прекрасно. Об этих пяти решениях я уже говорил, но напомню о них снова, поскольку здесь это уместно:
1. Переход IBM с перфокарт на программируемую память.
2. Разработка и выход на рынок 'Системы-360' (ставка IBM составляла 5 миллиардов долларов).
3. 'Раскомплектование' – разбиение цен на продукцию по составляющим ее компонентам.
4. Объединение трех маркетинговых подразделений и создание двух, ориентированных на разные группы заказчиков, отличающихся номенклатурой поставляемых изделий и подходом к торговым операциям.
5. Включение в маркетинговую программу альтернативных систем распределения продукции.
Все эти решения оказались удачными, но в период рассмотрения новых концепций и их реализации каждое было сопряжено с огромным риском. Поскольку эти дела начинались еще тогда, когда IBM было проще играть держа карты ближе к орденам, сидеть прочно и ничего не предпринимать,– они являются примерами поистине ценных проявлений корпоративного предпринимательства. И это, конечно же, не последние смелые и творческие дела IBM. Можете в этом не сомневаться.
Мысли вслух вместо заключения
Корпорация росла с поразительной скоростью, ибо ее ненасытный аппетит удовлетворялся наилучшим образом. Это и есть ее секретное оружие. Конечно, IBM делает полезную продукцию, но поиск совершенства привлекает и культивирует людей, способных на большие свершения: их честолюбие совместимо с аппетитом IBM. Постоянный приток новых талантов гарантирует компании юность, энергию и легкость на подъем. Возраст, впрочем, здесь не главное, поскольку многие работники IBM связывают с ней всю свою профессиональную карьеру и покидают компанию, только уходя на пенсию. Кроме того, люди IBM молоды в любом возрасте, работают с подъемом и всегда готовы на рискованные предприятия.
Надеюсь, что ежегодный обзор журнала 'Форчун' за последние три года точно отражает взгляд деловых кругов на IBM. Если IBM действительно самая уважаемая компания Америки, то это хороший знак. Подобно тому. как нашим детям необходимы для подражания герои, нуждаемся в них и мы, включая тех, кто стоит у руля корпоративной Америки. Насколько мне дано судить, IBM воплощает в себе неотъемлемые черты американского героя: честность, ум, отвагу, силу, благоразумие и учтивость. Хотя корпорация работает в сложнейшем мире коммуникаций, осуществляемых со скоростью света. она старается говорить мягким, спокойным и дружелюбным голосом, избегая неистовств, угроз и тарабарщины.
Я пожелал бы всем компаниям обсуждать со своими сотрудниками такие вопросы, как манеры поведения и нравственность, о чем не перестают твердить в IBM. Корпорация не поленилась распространить среди 400 тысяч своих работников такое заявление:
'Вы ответственны за свои действия, и с этой ответственностью не всегда просто справиться. Когда в следующий раз перед вами возникнет нравственная дилемма, испытайте себя. Задайте себе вопрос: если бы испытующие взгляды ваших коллег, друзей, родственников сосредоточились на вашем решении, продолжали бы вы чувствовать себя безмятежно? Если вы думаете, что продолжали бы, значит, это скорее всего правильное решение'.
Три главные заповеди, которыми IBM руководствуется в своих действиях, может принять на вооружение каждый, кто достаточно умен, чтобы на них положиться:
Уважай достоинство и права личности. Предоставляй клиенту лучшее обслуживание. Приступай к
