ретроспективно реагировать на его предложения. Возможно, он предпримет дополнительные попытки заставить вас изменить свое мнение: «Вы можете начать делать предложения. Это придаст плану большую согласованность».
Конечно, вы хотите думать и работать над этим (притворное согласие), но только определенным образом: основываясь на конкретном предложении. С этого момента вы перехватываете у него инициативу. Вы заставляете его работать, перекладываете ответственность на его плечи и ждете-не дождетесь, когда он придет к вам с чем-нибудь.
Вы записали все, что обсуждалось, и заставили его вступить в игру: никакой возможности к отступлению. Если он слишком долго не приходит к вам, пошлите ему вежливое электронное письмо, в котором поинтересуйтесь, все ли в порядке, не посылал ли он вам уже чего-нибудь, что могло не дойти. Таким образом, вы держите процесс в своих руках. Естественно, вы сделаете копию письма и положите ее в свое досье, потому что это показывает, насколько невнимательно относится к вам ваш менеджер.
В более сложной борьбе вам понадобятся и более длительные и сложные закулисные приготовления, прежде чем вы сможете сделать определенный ход. Это значит, что вам нужно будет контролировать скорость, с которой делаются ходы, и цепочку действий. Вы устанавливаете ритм, вы – проводник.
Всегда ли можно это сделать? Нет. Иногда другие оказываются сильнее вас или могут произойти неожиданные события. Но в каждой организации имеются механизмы, при помощи которых можно ускорять или задерживать процесс. Используйте их для установления темпа, подходящего для вашего главного удара.
Консультант получил работу по слиянию двух комиссий, которые могли пить кровь друг друга. Заставил работать вместе взрослых мужчин и женщин, которые после долгих и успешных карьер в своих областях стали похожи на мороженых кур. В любом случае, он не мог обсуждать с ними «за» и «против» совместной работы в обычной манере. Это ни к чему бы не привело.
Единственным выходом было создание ситуации, в которой боль и страдания от неслияния были бы больше, чем от работы с заклятым врагом. Он собирался разыграть спектакль так, чтобы все свелось до двух зол и выбор наименьшего зла был бы именно тем результатом, которого он добивался.
Консультант сделал это, забросав обе комиссии вопросами, требующими обсуждения и принятия решений только после взаимного согласования. Наконец, им пришлось встречаться дополнительно три раза в неделю (всем вместе и отдельно), чтобы принять требуемые решения. Данная тактика подразумевала тонкую оркестровку и внимательное отношение к темпу. Обе комиссии следовало забрасывать вопросами на протяжении двух месяцев. В организациях нужно было мобилизовать войска. Вопросы не должны были исходить от консультанта, потому что тогда все стало бы слишком очевидно. На втором месяце скорость, с которой посылались вопросы, нужно было увеличить, чтобы избежать рутины и держать комиссии в состоянии отчаяния.
К концу консультант вынужден был снизить темп (исключительно вследствие невезения), потому что двое членов вышли из комиссий: один из-за перелома, другой из-за смерти родственника. Ему пришлось вернуться к «недостаточному» темпу.
Этот пример показывает, что время играет важную роль при объединении. Ускоряйте, замедляйте.
При борьбе внутри компании советую оркестровать ваши действия. Иногда вести партию соло недостаточно мудро. Находиться позади второй скрипки подходит крысе гораздо больше.
Место на переднем плане может вызывать только недовольство других, на вас будут показывать пальцем и заявлять, что вы играете не по нотам. Помните, что другие захотят знать, кто их противник, чтобы предвидеть его действия. Для вашего оппонента настоящей анафемой являются мимолетные ассоциации, неожиданные альянсы, неопределенные границы, между которыми находятся те, кто поддерживает его и кто противостоит ему.
Это хорошо прослеживается в последнем конфликте – одном из крупнейших конфликтов в транспортной индустрии. Неожиданно на фоне четко определенных областей профсоюзов и главных консультативных правлений возникло несколько «коллективов», которые начали действовать независимо и создали заметный хаос. Они организовали себя при помощи мобильной связи и Интернета. Их сила заключалась в том, что они встречались в Голландии в любом месте и в любое время. Работодателей, правительство и профсоюзы охватила паника: кто они, с кем мы боремся?
Любое крупномасштабное событие может произойти и в малом масштабе. Будьте уверены в том, что в вашем трудовом конфликте вы единственный, кто организует весь процесс. Позвольте коллегам взять слово, затем говорите сами. Решайте, кто отошлет письмо, кто начнет лоббирование. С помощью современной мобильной связи и интернет-технологий очень легко организовывать встречи и соглашения.
Однажды я оркестровал каждый ход и каждое слово в трудовом конфликте. Разумно было не делать все самому. В последующем разговоре с оппонентом (мы закончили наш бизнес друзьями) он мне сказал, что постоянно испытывал чувство, что все было оркестровано: был такой-то телефонный звонок, такое письмо, этот e-mail. Он посчитал это очень умным и спросил, действительно ли все было подстроено.
Тогда я просто улыбнулся и дал уклончивый ответ. Могу сказать, что интуиция его не подвела.
Каким бы вы ни были расчетливым, как бы ни пытались все спланировать и предвидеть, вам всегда понадобится сопутствие удачи. Так же справедливо обратное: вас может постигнуть неудача. Точная природа везения-невезения и совпадения есть нечто, что я предпочту оставить для размышления философам и небесным эзотерикам. Бесполезно обучать меня чудесам. Но в то же время я не могу позволить им тревожить меня: совпадения нельзя оркестровать. Они происходят или нет.
Совсем другое дело (и в этом я глубоко заинтересован) – способность правильно использовать подобные совпадения. Вы должны, что называется, носом почуять неожиданные шансы и немедленно воспользоваться ими для своей пользы. Возможно, такое чутье на совпадения является чертой, отличающей великую крысу от посредственной.
Возьмем, к примеру, бывшего мэра города Н. Он вовлечен в продолжающийся конфликт с советником по городскому планированию. Советник – пробивной тип с неприятной внешностью – точно знает, как противостоять каждому, участвующему в главном строительном проекте. Возникает разговор о дефиците бюджета. Совет сделал ошибки, о которых еще не известно прессе. Чиновники, подрядчики и директоры затравлены. Голландия в печали.
Чтобы найти решение проблем, основные игроки соглашаются ничего не сообщать прессе, которую они, при всех имеющихся у них противоречиях, единогласно считают главным врагом, подстрекателем и участником всех скандалов. Вы думаете, что придя к какому-то общему соглашению, сохранить его будет нетрудным делом. Как же! Всего через пару дней после соглашения заголовки местной газеты пестрят новостями: советник-выскочка дал открытое и подробное интервью.
И тогда мэр продемонстрировал истинный талант организатора и крысы. В муниципалитете мэр направился прямо в кабинет советника и вытащил строительный проект из его портфеля. Интервью стало тем критическим элементом в конфликте, который оказался жизненно важным для поиска административного решения. И он – мэр – нашел такое решение.
Это и есть использование совпадений, в данном случае – глупого хода советника. Мэру не пришлось устраивать ловушку для своего противника, и он не предвидел такого хода. Но когда мимо «пролетел» жареный цыпленок, ему осталось лишь поймать его, а бессильный советник мог только смотреть на это. Советник получил роль и полномочия наблюдателя; мэр стал директором.
Существует множество других примеров из корпоративной и административной жизни, показывающих, как важно чутье на совпадения. У крыс есть одна общая черта – они четко представляют, к чему стремятся. Все, что встает у них на пути, расценивается в соответствии с важностью или, в противном случае, в соответствии с миссией: телефонный звонок, замечание во время разговора в шумной приемной, примечание в электронном письме, интервью или слушок. Это то, что создает и разрушает карьеры.
