Признайтесь, знаете ли вы действительно ваши цели, кроме как дотянуть до конца недели. Вы можете перечислить их не задумываясь? Вероятно, нет. Большинство профессионалов также не смогут этого сделать. У них отвисает челюсть, когда им задают этот вопрос.
Вам нужны цели, потому что они дают инструмент для определения стратегии и планирования тактики. Существует огромная разница между желанием быстро продвинуться по карьерной лестнице и желанием с наибольшей пользой провести время, если удастся пораньше уйти с работы. Ваша стратегия и ваши шаги будут разными. Если у вас нет целей, вам не имеет смысла быть крысой.
В настоящее время во многих компаниях поощряется составление работниками их ЛПР (личных планов развития), ИПР (индивидуальных планов развития) или ПКР (планов карьерного роста) Они посещают занятия по этому предмету, которые ведет какая-нибудь стерва из управления кадрами или вышколенный молокосос.
Запомните одно правило: ваши цели – ваши и только ваши, никто другой не имеет права знать о них. Ваш босс не откровенничает о своих целях. Я советую вам держать свои цели при себе и записывать в ЛПР только формальные пункты. Потому что эти ЛПР используются компанией для формулировки ее собственных целей, и совсем не обязательно, чтобы они совпадали с вашими. Более того, если вы слишком много говорите о своих целях, ваш противник сможет предварить ваши действия.
Знайте ваши цели. Говорите о них как можно меньше, за исключением случаев, когда это служит выполнению вашего плана. И уберите личное (Л) из ЛПР.
Каждый из современных профессионалов прошел тщательную подготовку в вопросах долгосрочной стратегии и изучил все о моделях и поэтапных планах. Однако большинство из них не способны думать дальше сегодняшней встречи за ленчем У них есть планы, но они редко способны объяснить, какое отношение они имеют к текущему климату или ситуации в компании.
Однако имеется нечто, что хороший политик способен сделать легко, – определить, какими будут три следующих этапа: что случится, если я сделаю это; а что предприму я, если кто-то другой сделает это, и что…? Хорошо известный метод «а что, если» подходит не только для анализа сценариев, он также поможет вам предрешить возможный исход битвы на арене.
Полагаю, многие профессионалы сочтут это затруднительным, хотя они и обладают интеллектуальными способностями, необходимыми для выработки поэтапного плана. Просто у них недостает воображения, чтобы представить, как может развиваться борьба за власть в создавшейся ситуации. Каждый, в ком аналитические способности соединяются с даром воображения, может получить явное преимущество в любой борьбе за власть.
Полезным методом, помогающим продумывать все на несколько шагов вперед, является разделение процесса борьбы на три этапа: начало, середину и конец. Каждое сражение, каждый удар, каждый заговор развиваются по этому образцу, и каждый этап обладает своей динамикой и выполняет определенные функции.
В начале игроки определяют цели и занимают наиболее выгодные стартовые позиции. Для середины игры характерно накопление максимального количества козырей, которые можно использовать в момент истины – в точке перехода середины игры в конец. Единственное, что остается, – это сама борьба. В начале нужно учитывать середину игры и удостовериться, что для окончания игры удары направлены в нужную сторону. Позже мы обсудим все это более подробно.
В современных компаниях редко можно встретить человека апатичного, обездвиженного, загнанного в ловушку и лишенного малейшего пространства для движения. Каждый сотрудник обладает источниками власти, которые помогают ему выполнять работу, и при желании он может заставить танцевать под свою дудку весь отдел и даже босса. Имеются примеры компаний, в которых благодаря бесхитростному маневрированию и пониманию источников власти сотрудники смогли покорить кажущиеся неприступными вершины менеджмента. Для этого они использовали слова, действия и эмоциональную тиранию. В общем, у вас имеются два подручных источника власти: власть проволочек и власть структуры.
Сначала рассмотрим первый источник. Многие люди использовали его и, просчитав варианты, смогли предотвратить самые разнообразные катастрофы «на лужайке перед домом и на заднем дворе». Для этого нужно просто громко, звучно и без колебаний произнести: «Нет!».
Некоторые с успехом используют оружие проволочек, скрытое в законах и правилах. Пользуясь этим оружием, люди способны откладывать (иногда на годы) строительство нового туннеля или железнодорожной ветки. Другие проявляют большую изобретательность и сажают деревья в местах, предназначенных в будущем под подъездные пути. Или продают землю маленькими участками как можно большему числу людей в надежде, что процесс принудительной продажи вызовет непреодолимые проблемы. Некоторые откладывают прибытие поездов, в результате чего менеджеры не способны достичь поставленных целей, требующих строгой пунктуальности. Любой может воспользоваться властью проволочек, однако мне хочется подчеркнуть, что это не обязательно ведет к достижению поставленных целей.
Вам нужно кое-что большее. Вы также должны отыскать и приручить людей, которые станут частью вашей сети. Это автоматически приводит меня ко второму источнику власти, доступному для любого профессионала, а именно к сети – людям, с которыми вы знакомы внутри и за пределами компании. В ней вы узнаете самые последние новости, выявляете дураков, встречаете влиятельных людей, пожимаете руки и обнимаетесь с принимающими решения и черпаете вдохновение.
Самая всесильная женщина, которую я встречал в Голландии, обрела свою власть при помощи сети. В этом она была гениальна. Находясь на пике карьеры, она знала каждого и сидела за одним столом с ведущими функционерами, администраторами, артистами, бизнесменами и профсоюзными деятелями. Как ей это удалось? У нее был нюх на значимых людей, она могла набросить на себя мантию ранимости, что ценилось всеми. Она, кроме того, умела определять настоящую и будущую ценность каждого, что дано не всем.
Всякий, кто хочет чего-то достичь, обязан забить память своей электронной записной книжки до предела. Проволочки и работа с сетью – ключевые качества крысы.
В большинстве книг о власти и политике молчание воспевается как благородная добродетель. В нашей культуре, проповедующей безусловную открытость и честность, пытающейся убедить нас, что именно от этого зависят бизнес и личный успех, понимание того, что следует говорить, а что нет (вовремя промолчать), является чем-то относящимся к прошлому.
Вам не нравится босс? Скажите ему об этом. Вам не нравится коллектив? Восстаньте против него. Ваш покупатель – омерзительный тип? Откройте ему это. Короли должны поступать по-королевски. Быть современным профессионалом означает, в том числе умение не дать сожрать себя изнутри.
Однако горький опыт многих профессионалов говорит о том, что лучше хранить молчание в отношении важнейших моментов. А результат можно наблюдать во многих организациях – это комедия открытого общения. Люди, следующие за своими эмоциями, открыто заявляющие о своих интересах, высказывающие недовольство ходом событий, обсуждающие свои тревоги в коридорах, курилках и даже дома, вскоре оказываются задвинутыми в дальний угол, потому что они осмелились говорить все как есть.
Сегодня существует множество организаций, которые гордо заявляют о своей открытости в ежегодных отчетах, трубят об этом на корпоративных презентациях и обклеивают стены яркими плакатами, как будто говорящими, что честность и открытость здесь вовсю приветствуются, а доверие прямо-таки культивируется. Бегите от этих компаний как от чумы! Потому что подобная демонстрация ценностей есть не что иное, как публичное проявление жажды того, чего нет, – честности и открытости. Вы попали туда, где опасно и рискованно демонстрировать свои мысли и чувства.
Теперь я просто процитирую Грасиана, испанского духовника. В его 148-м афоризме [см. «Карманный оракул…»] говорится:
Знай, что ты должен говорить, а что нет в присутствии других. Вот твое мерило как человека. Ни
