хотелось, чтобы они узнали наших менеджеров как личностей, и пришли к пониманию принципов нашей компании. У нас было такое ощущение, что они действительно должны побывать в Бентонвилле и увидеть, что мы за люди, понять наше единство, отдачу, с которой мы трудимся, постичь этические принципы нашей работы - все слагаемые, позволившие нам перегнать своих конкурентов. Сидя у себя, в Нью-Йорке, они это не поймут. Ценности и подход большинства фирм, занимавшихся розничной торговлей, в корне отличались от того, что делали мы, «эти чудики из Арканзаса», и нам хотелось, чтобы наши гости убедились в этом воочию. И они прибыли, и в пятницу мы устроили собрание акционеров. А после, вечером, был грандиозный пикник. Помню, как некоторые с удивлением уставились на одну даму, явившуюся к столу в один из наших ужинов честь по чести, в вечернем туалете. В субботу утром мы подняли всех их очень рано и привезли на наше традиционное субботнее собрание: пусть послушают, как мы обсуждаем ассортимент, финансы и вопросы распределения, да все, что угодно из того, чем мы были в то время заняты.
Наши, первые встречи с держателями акций даже отдаленно не напоминали нынешние, самые многочисленные и шумные собрания акционеров в мире. И все же они и тогда уже отличались от прочих подобных мероприятий. После традиционного субботнего собрания у нас всегда было приготовлено что- нибудь этакое. В один год это был турнир по гольфу, и в этом ничего особенного нет. Как-то мы отправились порыбачить на озеро Булл Шоулз, а еще помню год, когда мы все отправились на всю ночь с палатками вплавь по Шугар Крик, решив провести ее на берегах этой речки. Вот это, скажу я Вам, был полный провал. Сплавлялись мы с группой аналитиков по вопросам инвестиций из больших городов. Так вот: с закатом солнца начали завывать койоты, а совы -ухать, так что половина этих самых аналитиков всю ночь, не в силах уснуть, провела у костра. Мы решили, что устраивать такое для людей, непривычных к ночевкам под открытым небом в спальных мешках, - не лучшая из идей.
МАЙК СМИТ:
«Эти совместные вылазки на природу приобрели очень большую популярность. Сотрудники «Уол- Марта» всю ночь жгли костры и готовили барбекю, в то время как аналитики и прочие крупные держатели акций «помогали» им. Однако потом все пошло не так, как бы этого хотелось Сэму. Некоторые из этих янки, сплавляясь по Шугар Крик, так набрались, что не могли удержаться в лодке. А некоторые из готовивших барбекю тоже явно перебрали по части пива. Знаете, Сэм - отнюдь не пуританин и не убежденный трезвенник, однако он не выносит пьяных. Так что с тех пор он полностью исключил распитие спиртного на таких праздниках, ну и, разумеется, такое безобразие больше не повторялось».
Думаю, они немного разозлились на меня за это. Однако, не говоря уже о прочем, о наших собраниях очень много говорили на Уолл-стрит, причем, уверен, не только хорошее. И те, кто слушал эти разговоры, понимали, что мы - серьезная фирма, уже долгое время работающая в своей отрасли, что у нас царит отменная финансовая дисциплина и что мы до всего дошли своим умом. А еще им было известно, что мы не прочь повеселиться, и некоторые из них, вероятно, считали нас слегка «повернутыми».
Эти собрания - только один пример того, как нам, в самом начале нашего существования в качестве публичного акционерного общества, приходилось стараться, в отличие от других компаний, чтобы о нас узнали на Уолл-стрит и поняли нас. Отчасти так происходило потому, что наша работа столь разительно отличалась от того, что делали другие, отчасти же - потому, что мы были столь изолированы от Нью-Йорка. И пытаясь достучаться до Уолл-стрит, мы сталкивались с самым разным отношением. Одни аналитики одобряли наши действия и хвалили нас, тогда как другие все это время искренне считали, что наша компания -всего лишь карточный домик, готовый развалиться в любую секунду.
Одной из тех, кто с завидным постоянством следил за нашей деятельностью, была Мегги Гиллиам, аналитик «Ферст Бостон». Она долгие годы верила в нас и никогда не усомнилась в своей вере, благодаря чему заработала для своих клиентов невероятно много денег.
С другой же стороны, помню еще одного аналитика, приезжавшего к нам в середине семидесятых. Мне никогда не забыть ее визит. Весь тот день я провел на охоте, и когда вернулся, чтобы поужинать с ней, выглядел довольно-таки неряшливо. Мой сын Джим, в то время возглавлявший отдел недвижимости, присоединился к нам. А он никогда не умел красиво одеваться. Честно говоря, у него всегда был запущенный вид. Мы повели ее ужинать и были с ней предельно честны, рассказав ей, что считаем своими слабыми местами и ознакомив с некоторыми из наших проблем. Однако мы и подход свой тоже ей разъяснили, нам хотелось, чтобы и она горячо заинтересовалась всем тем потенциалом, который у нас на тот момент был. Эта дама вернулась домой и сочинила, вероятно, самый мрачный отчет о «Уол-Март», какой когда-либо был вообще написан. У читателя создавалось такое впечатление, что если он еще не продал свои акции, то теперь уже, кажется, слишком поздно.
Я не придаю большого значения ни одной из всех этих модных теорий по части инвестирования, и для большинства, по-моему, является неожиданностью то, что я никогда не инвестировал крупные суммы ни во что, кроме «Уол-Марта». Я верю, что люди, достигшие самого большого благополучия за счет акций «Уол-Марта» - именно те, кто изучил компанию, кто понял наши сильные стороны и наш подход к управлению и кто, так же, как и я сам, просто-напросто решил делать долгосрочные инвестиции в наше дело.
Наши долгосрочные инвенсторы довольны, так как мы последовательно давали им один из самых высоких доходов по акционерному капиталу в американском бизнесе. С 1977 по 1987 год средняя доходность по нашим акциям составила 46 процентов. И даже в 1991 году, в период спада производства, доход инвесторов по нашим акциям составил 32 процента.
Думаю, что одним из самых неприятных моментов для руководителей компаний, которые тратят свое время на управление таким большим предприятием, какнаше, являются финансовые аналитики, вечно вносящие неразбериху в умы инвесторов. Ну, знаете, если стоимость акций поднимается до 40 - 42 долларов, эти господа врываются к инвестору и говорят: «Давайте-ка, продадим все это, слишком уж высоко взлетела цена. Она явно завышена». На мой взгляд, в этом нет ни капли здравого смысла. Смотрите в корень: до тех пор, пока мы управляем своей компанией хорошо, до тех пор, пока мы заботимся и о своих сотрудниках, и о покупателях, нас ожидает успех. Разумеется, каждому, кто отслеживает, как у нас идут дела, необходима своя система оценки. Если бы я был акционером «Уол-Март» или же собирался приобрести ее акции, я сходил бы в десять магазинов «Уол-Март» и спросил тех, кто там работает: «Как Вам живется? Как обращаются с Вами в компании?» По их ответам я сумел бы понять большую часть из того, что мне требуется знать.
И еще немного на эту же тему: меня зачастую спрашивают, а не отразилось ли то, что нас столь пристально изучают, на качестве управления компанией? Не приходится ли нам внедрять краткосрочные планы за счет долгосрочного стратегического планирования? Я отвечаю, что нам всегда приходилось сочетать их друг с другом. Если Вы открываете по 150 магазинов в год, как мы в те времена, многие из Ваших планов волей-неволей будут краткосрочными. Однако чтобы поддерживать такие темпы роста, Вам следует постоянно обдумывать и принимать во внимание все, чем Вы собираетесь заниматься, на пять лет вперед. Мне кажется, что под давлением рынка ценных бумаг нам пришлось составлять более далеко идущие планы, чтобы в последующие годы было соблюдено некое постоянство, причем не только в том, что касалось нашей рентабельности, но и операций по сбыту, валовой прибыли и прочих подобных дел.
Я всегда подходил к этому без особого волнения. За все время продажи наших акций цена на них подвергалась самым крайним колебаниям. Иногда она вдруг взлетала вверх, так как розничная торговля становилась модным среди инвесторов сектором, иногда же падала, потому что некто составлял отчет, в котором говорилось, что вся стратегия «Уол-Марта» - чистое недоразумение. Когда мы в 1981 году приобрели сеть магазинов под названием «Кунз Биг Кей» и тем самым охватили территорию на восток от Миссисипи, в некоторых отчетах говорилось, что мы ухватили больше, чем сумеем удержать, и что в Атланте или Новом Орлеане нам уж точно делать нечего. Были и отчеты, пророчившие нам полный крах, если мы откроемся в Сент-Луисе или еще где-нибудь, где натолкнемся на
Всего лишь пару лет назад некоторые аналитики, занимавшиеся вопросами розничной торговли, беспокоились, что мы не сможем придерживаться ежегодного двадцатипроцентного показателя роста, так как становимся очень уж большими. В то время я сказал, что буду до смерти рад такому показателю. Дело в том, что при нашей годовой прибыли от продаж в 25 миллиардов долларов, 20 процентов составляло 5
