успеха и возомнили себя лучшими торговцами в городе, остановившись на достигнутом и не вводя никаких новшеств, пришел бы кто-нибудь другой и предложил нашим клиентам то, что они хотят. А мы сейчас были бы не у дел.
То, что произошло с прежними магазинами - признак совершенно необходимого поступательного развития розничной торговли. И это так же естественно, как то, что на смену извозчичьим пролеткам пришел автомобиль. Маленьким лавочкам было суждено исчезнуть, по крайней мере, большему их числу, так как это произошло по воле покупателей, которые свободны в своем выборе.
ДОН СОДЕРКВИСТ:
«Главная задача розничной торговли - служить интересам покупателя. Нельзя работать так, как это удобно исключительно Вам, а не ему. И когда появляются конкуренты, не ожидайте, что Ваши клиенты останутся Вам верны исключительно по старой памяти. Есть множество путей успешной конкуренции с «Уол-Мартом» или любой другой крупной сетью розничной торговли. Принцип прост: Вам нужно сосредоточиться на том, что хочет клиент, после чего дать ему это».
Владельцам маленьких магазинов, вероятно, следует пересмотреть свой ассортимент, рекламу и программы распродаж, как только на сцене появляется дисконтный торговец. Им следует работать лучше, чем работаем мы, там, где мы не можем составить им конкуренцию. Нет никакого смысла в том, чтобы перещеголять «Уол-Март» по части низкой цены на какую-нибудь, например, зубную пасту. Не этого ожидает от маленькой лавочки клиент. Большинство независимых торговцев, как мне кажется, лучше нас справляются с этим, чем, и я этим горжусь, занимался и я в течение долгих лет своей карьеры мелкого лавочника. Им, как никому иному, удается выходить на прямой контакт с клиентами, лично встречая их за прилавком своего магазина и дружески беседуя с каждым из них. Дайте им понять, как много они для Вас значат, и лично отбивайте чеки на кассовом аппарате. Такой индивидуальный подход имеет для независимых торговцев ключевое значение, потому что «Уол-Марту», несмотря на все наши старания, никогда их в этой сфере не перещеголять.
Дон Сондерквист, например, будучи президентом «Бена Френклина», понял, что магазины этой сети не смогут составить конкуренцию дисконтной торговле. И он начал превращать многие из торговых точек своей компании в бутики, предлагавшие покупателю гораздо более обширный ассортимент товаров несерийного производства, чем это мог бы сделать любой из магазинов «Уол-Март». У них работали непревзойденные специалисты по части керамики и флористики, такие услуги мы никогда бы и не подумали предлагать. И это оправдало себя. Их дела в маленьких городках шли вполне успешно. То же самое можно сделать и с тканями: предложите своим клиентам более качественный товар и организуйте при своем магазине курсы кройки и шитья. Или торгуйте женскими украшениями. И неважно, сколько магазинов «Уол-Март» откроется в городе, все равно всегда остаются ниши, которые нам недоступны, и совсем не потому, что мы не пытаемся занять их. Точно также, как и все, для того, чтобы выжить, нам необходимо постоянно искать новое и внедрять его.
Теперь о магазинах хозтоваров. Я не отрицаю, что для некоторых из них конкуренция с нами оказалась смертельной, однако если они расположены в хорошем месте, то у них не должно возникнуть сколько-нибудь больших затруднений по поводу присутствия в городе магазина «Уол-Март». Именно к магазинам хозтоваров я испытываю меньше всего симпатии, так как, если честно, умный владелец такого магазина сможет побить нас наголову, если только хорошенько продумает все свои шаги и решится дать нам бой. Если он правильно подбирает свой ассортимент и потрудится убедиться в том, что его продавцы - непревзойденные доки по части знаний о товарах, которыми торгуют, и способа их использования, и если только он из кожи вон лезет ради своих покупателей, то у него найдется масса дел помимо нас. У нас и в помине нет ассортимента, который можно найти в магазине хозтоваров: всех этих сантехнических приспособлений, электрооборудования и в особенности инструмента. И отнюдь не все наши люди сумеют объяснить, как нужно чинить водопроводный кран, из которого течет, или же как заменить шнур в лампе, так, как это должны уметь продавцы в магазинах хозтоваров. Те, кто купил у нас краску, тоже не могут ожидать большего: им придется ходить с ней по всему магазину в поисках того, что им нужно еще. Точно так же обстоят дела со спорттоварами, покупатели которых не могут рассчитывать даже на некое подобие того обслуживания, какое им обеспечат в специализированных магазинах.
Кстати говоря, владельцы маленьких провинциальных магазинчиков - не единственные, с кем мы вошли в противоречие, придерживаясь своей философии, согласно которой покупатели у нас всегда на первом месте. На первый взгляд, идея служения покупателю кажется такой простой, логичной и само собой разумеющейся. Однако с самых первых дней мы воплощали ее в жизнь столь радикально, что зачастую вызывали этим недовольство в кругах, именуемых «системой». Во времена становления дисконтной торговли система универсальных магазинов оказывала большое давление на поставщиков, чтобы они не продавали товар дисконтным торговцам вроде нас. Так делалось потому, что ее представители ненавидели то, что делали мы, предлагая нашим покупателям товары по ценам намного ниже, чем у них. В некоторых штатах они использовали так называемые «законы о недобросовестной конкуренции», делая попытки воспрепятствовать дисконтным торговцам продолжать заниматься бизнесом.
Наши поставщики возмущались тем, что мы выклянчивали у них максимально низкие цены. И некоторые представители производителей, то есть независимые торговые агенты, представлявшие интересы сразу нескольких производителей, живущие на комиссионные от сделок, жаловались на некоторые из наших приемов. У нас не было никаких возражений против того, чтобы услуги посредника оплачивались, если его работа способствовала большей эффективности процесса торговли.
Однако с тех самых времен, когда я сам ездил на грузовике за товаром, чтобы не платить лишнее «Батлер Бразерс», наше мнение на этот счет было самым простым: это мы - агенты наших клиентов. И чтобы работать как можно лучше, мы должны как можно лучше снабжать свои магазины товарами. Услугами посредников мы, как правило, пользовались лишь тогда, когда речь шла о сделках с менее крупными производителями. Это ускоряло весь процесс и усиливало его эффективность. Мы свято верили в то, что имеем неоспоримое право самим принимать решение насчет того, напрямую ли покупать товары или же через торгового представителя. Основанием же для такого решения всегда служили интересы наших клиентов.
Таким образом, мы вызвали недовольство группы людей, которые, Бог знает отчего, решили, что им полагается кусок пирога вне зависимости от того, насколько они потрудились в процессе сделки, и от того, чем это будет чревато для клиента. Однако если американский бизнес стремится одержать победу и не спасовать в конкурентной борьбе, нам следует приучить себя к мысли, что условия в этой сфере меняются, а те, кто хочет выжить, должны приспособиться к этим меняющимся условиям. Бизнес немыслим без конкуренции, и заработок гарантирован лишь до тех пор, пока клиента устраивает то, что Вы ему можете предложить. Никто никого не обязан содержать просто так.
В былые времена нам очень туго приходилось во всем, что касалось снабжения наших магазинов товарами. Поскольку посредники, практически ничего не делая, прибавляли к стоимости товара, который предлагали нам, свои 15 процентов, мы по большей части старались отказываться от таких сделок. Нам приходилось ездить за товарами самостоятельно: мы не могли найти никого, кому захотелось бы гонять свои грузовики за шестьдесят - семьдесят миль от главной дороги, в городки, где располагались наши магазины. И дистрибьюторы, и агенты, закупавшие товары на собственные средства, после чего продававшие их с наценкой, совершенно игнорировали нас. И поскольку мы привыкли во всем обходиться собственными силами, то старались, по возможности, избегать платить кому бы то ни было только за удовольствие иметь с ним дело.
КЛОД ХАРРИС:
«Мы давали поставщикам настоящие сражения. Нужно было быть таким же неуступчивым, как они. Нельзя было давать им поблажку, ведь они-то заботились исключительно о себе, а вот нашей задачей было проявлять заботу о своих покупателях. Я припугнул «Проктер энд Гэмбл», что не стану поддерживать их продукцию, на что они ответили: «Да вам же самим не продержаться без поддержки наших изделий». И тогда я сказал: «Вот посмотрите: я разложу их на каком-нибудь дальнем прилавке, а «Колгейт» - на самом бойком месте, да еще чуть подешевле, чем ваши изделия. Вот тогда мы и посмотрим, чья возьмет». Они обиделись и обратились к Сэму, а он говорит: «Как Клод скажет, так и будет». Ну что ж, теперь у нас с ними очень хорошие отношения. Это пример, о котором все говорят. Но позвольте Вам сказать, что причина одна: они научились уважать нас. Они поняли, что не смогут давить на нас так, как давили на всех
