более одного коктейля в середине рабочего дня.
Иногда покупателей было не так много, но ребята все равно выпивали свои положенные коктейли. Как бы то ни было, руководство это в конце концов достало. На их место пригласили новых ребят.
Сейчас компания растет быстрее.
Чтобы коррекционные действия были эффективными, они должны производиться быстро и уверенно. Как-то в нашу организацию взяли парня с Западного побережья. Скользкий такой тип маленького роста. Короткая стрижка. Маленькая голова в форме пули. Я бы сказал, снисходительный в обхождении. К тому же ни дать ни взять всезнайка. Его наняли, чтобы он пересмотрел нашу стратегию по целому ряду пунктов и бла, бла, бла. Он, по сути, должен был стать политическим лидером корпорации — ни больше, ни меньше.
И вот этот умный, высокооплачиваемый, нахальный молодец впервые встречается с нашим тогдашним председателем, Марком. Сначала он потратил какое-то время на то, чтобы раскритиковать в пух и прах всю предыдущую деятельность компании, а затем долго сотрясал воздух о необходимости коренной переделки, и не просто с помощью лопаты, а с привлечением тяжелой техники. В ходе всего этого он не продемонстрировал никаких конкретных знаний, касающихся сферы деятельности компании, обходясь все больше общими словами, а также ухитрился чем-нибудь поддеть буквально всех за столом, в том числе и Марка.
После встречи стоит Марк в коридоре и разговаривает с президентом компании — два государя, стало быть, беседуют, — а затем, направившись было в свой офис, Марк вдруг поворачивается, как будто его только что осенила идея, и говорит: «О, кстати, Ленни. По поводу этого нового парня. Ты, быть может, хочешь встречаться с ним и в дальнейшем, а вот я не хочу никогда. Впредь не надо меня звать туда, где он».
Ленни всю ночь мучительно решал дилемму и в итоге не сомкнул глаз. Он ведь только что нанял человека за большие деньги, а теперь председатель объявил того персоной нон грата. Он мог бы попробовать поговорить с парнем. Мог бы объяснить ему все, научить, как себя вести. Помочь ему проявить свои положительные качества. Помочь ему начать все сначала. Попытаться спасти что-нибудь из-под руин…
Или же — нет. На следующий день Ленни пришел на работу пораньше, вызвал самонадеянного молодого человека в свой офис и сказал ему: «Знаешь, Барри, я мог бы соврать и сказать, что ты взял несколько неверный старт и нам нужно теперь вернуть все на свои места, но, знаешь, не хочу. Ты уволен».
Мне приходилось слышать о том, как людей с треском скидывали с самых высоких постов. Но этот случай — своего рода рекорд в плане скорости, с которой произошло увольнение, и величины ставки, которую потерял в итоге человек.
Так что, как мне кажется, история увенчалась хэппи-эндом, не правда ли?
Он изводил бы людей пытками, пока они сами с радостью не наложили бы на себя руки
Ад — это другие люди.
Не все такие, как мой старый босс Ленни. Для многих стервозных людей уволить человека сходу представляется проблемой. Для них дело это сугубо личное, тесно связанное с потерей человеком порой самого дорогого. Посему они зачастую просто мучают человека всяческим способом, пока тот сам не захочет лишить себя жизни, или же при случае ускоряют темп его работы настолько, что у него разрывается сердце.
Если человек у вас в руках, есть масса способов мучить его.
лишение сна. Старый прием в деле промывания мозгов. Держите сотрудников на работе без особых причин, помимо той, что «вы можете вызвать их к себе в любую минуту», пока они не начнут выть от голода. Звонок подчиненному рано утром с обвинениями в нерадивости и прочими обидными словами также дает нужный эффект.
неопределенность. Кто нас покупает? Кто станет моим боссом? Что Марвин думает обо мне? Досижу ли я до пенсии? Не перестанут ли пополнять мой пенсионный фонд?
Что я буду делать, если мою должность упразднят? Все это хорошие вопросы, на которые вы, впрочем, не даете ответа подчиненным.
держать пятки над огнем. Рост, выраженный двузначным числом, должен быть даже тогда, когда рынок не благоволит.
носом в точильный круг.13 Увеличивай прибыль! Вжик! Вжик!
заставлять есть землю. Она ужасна на вкус. Но я хочу, чтобы вы ели ее на виду у всех этих замечательных людей, своих коллег. Еще одну ложечку, и еще одну. Хороший мальчик!
капать воду им на голову, пока они не свихнутся. Эту пытку изобрели китайцы, и она прекрасно работает. Не можете закончить проект вовремя? Не можете снизить расходы? Не можете закончить вовремя? Нельзя снизить расходы? Нельзя снизить расходы? А? А?
выжимать, как лимон. Я хочу от вас большего, дамы и господа! За что я, интересно, плачу вам?
растягивание во всех направлениях. Вам надо будет быть в Сан-Франциско, Нью- Йорке и на свадьбе дочери. И все это в одно и то же время в следующее воскресенье.
изумлять их неожиданным развитием событий. Сделка почти что в кармане! Не будет сделки — не будет премии! Сделай все, чтобы спасти сделку, Брустер! Я надеюсь на тебя! Что? Ты не можешь? Ты — свинья! Ты — свинья!
чередовать кнут с пряником, пока они не будут знать, чего можно ожидать. Я люблю тебя. А теперь пошел вон отсюда.
И так далее. Как это выглядит в реальной жизни?
Однажды Линда Уокнер вызвала в офис по срочному делу одного из своих старших менеджеров, отдыхавшего за городом со своей семьей. После беседы с ним она заявила, что ей надо будет переговорить с ним еще раз до того, как она сможет отпустить его. По его словам, он просидел три дня в нью-йоркском офисе, прежде чем она соизволила переговорить с ним повторно. Разговор длился менее двух минут, после чего ему было позволено ехать домой.
Другой менеджер поведал журналу «Fortune», что Уокнер в День благодарения позвонила ему не менее тридцати одного раза. К концу праздника он дошел до того, что уволился.
Суть здесь в том, что временами вы не хотите, чтобы людям жизнь была малиной. А в другой момент вы позволяете им проявить немного инициативы и лишить себя жизни самостоятельно.
В любом случае вы — в выигрыше.
Он пользовался бы тем, что люди не в ладах друг с другом
В бизнесе не может не быть конфликта. Это творческий процесс. Вам никогда не добиться превосходных результатов, если вашим любимым словом будет «да». Вы добьетесь любви, но отличных показателей — нет.
Ка к вы добиваетесь того, чтобы люди делали то, что нужно вам? И что еще более важно, как вы
