Социальная сеть: как основатель Facebook заработал $ 4 миллиарда и приобрел 500 миллионов друзей

вежливости он соглашался встретиться с каждым серьезным руководителем, который его об этом просил. Он всех вежливо и беспристрастно выслушивал, включая Ван Натту и других управленцев старшего возраста. А поздней ночью со своими коллегами, Колером, Ди Анжело, Московицем и Паркером проводил совещания. Но даже эти люди до конца не знали его истинных намерений. Поэтому каждый из них немного побаивался, что судьба компании всецело зависит от этого человека.

Робин Рид была несколько разочарована, поскольку именно она наняла большинство менеджеров, сколотив действительно достойную команду, а те вдруг стали чувствовать себя не у дел. Шон Паркер не был идеальным президентом, но отлично умел общаться с людьми. После его ухода Цукерберг получил значительно больше власти, однако никто не знает, хотел ли он этого. Робин Рид не очень ладила с Паркером, но без него ситуация ухудшилась. Похоже, коммуникативный обмен в компании совершенно разладился.

Отношения в коллективе тоже ухудшались. Вице-президент по развитию, Даг Хирш, бывший ветеран Yahoo!, часто оскорблял менеджеров, особенно новичков. Многим казалось, что он ведет диалог со слишком большим количеством компаний, преследующих совершенно разные цели. «Почему бы ему не заниматься исключительно вопросами развития продукта?» – возмущались они. Хирш же знал многих игроков этого рынка еще по работе в Yahoo!, поэтому они звонили именно ему и назначали встречи разного характера. С Цукербергом у него отношения тоже не заладились. Его наняли лишь потому, что коллеги настоятельно рекомендовали Цукербергу взять помощника, который занялся бы развитием проекта, чтобы Марк мог больше внимания уделять общим корпоративным вопросам. Цукерберг же не был до конца уверен, что ему нужен вице-президент по вопросам развития продукта, поскольку считал эту сферу исключительно своей юрисдикцией. «Даг думал, что он будет таким себе старшим советником и наблюдателем, контролирующим действия молодого коллектива, – говорит Колер, – но мы его нанимали совсем не для этого». Сам же Хирш вспоминает, что перед переходом в компанию Facebook ему неоднократно давали понять, что в скором времени он сможет занять должность исполнительного директора.

Робин Рид довелось воочию наблюдать происходящее, поскольку ей одной из немногих выделили в здании отдельный кабинет. Он был ей нужен для проведения собеседований с кандидатами на вакантные места в компании, поэтому отсюда вынесли большой ксерокс и установили звуконепроницаемую дверь, чтобы обеспечить полную конфиденциальность проводимых бесед. Рядом с ее столом стояла статуэтка индусского бога Ганеша, по преданию, помогающего в разрешении конфликтов. Но, увы, она не помогала. Многие сотрудники приходили к Робин, чтобы высказать свое недовольство. Они говорили, что Цукерберг не станет их слушать, и считали, что его нужно заменить, поскольку он совершенно не знает, куда вести компанию.

В конечном счете терпение Рид лопнуло. «Моральный дух менеджеров компании упал, – вспоминает она. – В кулуарах ходили одни только слухи, никто толком ничего не знал, а Марк не собирался никому объяснять, что происходит на самом деле. По сути, команда практически была готова к бунту». В тот момент Цукерберг находился на Восточном побережье на одной из своих многочисленных встреч. И Робин решила перехватить его на обратном пути. Она написала ему сообщение с просьбой встретиться по дороге из аэропорта Сан-Франциско. Но рейс задерживался, и встреча могла состояться не раньше половины третьего ночи. Робин отправилась в Сан-Франциско через мост Золотые ворота и пересеклась с Цукербергом в деловой части города. Марк прибыл в длинном лимузине, который кто-то по ошибке для него заказал.

Они обосновались в одном из круглосуточных кафе. Рид пояснила Цукербергу причину своего беспокойства:

– Марк, мы набрали в команду самых породистых скакунов, но все они заперты в своих стойлах. Если ты решил продать компанию, то так и скажи, и запроси миллиард долларов. Оуэн сделает это предложение. Если это два миллиарда – просто назови эту цифру. Если же ты не думаешь продавать компанию, то расскажи об этом всем.

– Я не собираюсь продавать компанию, – ответил в своей невозмутимой манере Цукерберг.

– В таком случае прекрати встречаться с руководителями Viacom, Time Warner и News Corp.! Ты вводишь людей в заблуждение. Тебе нужно бы подучиться, чтобы быть генеральным директором, иначе ничего из этого не выйдет! – закончила она.

– Наконец-то мы поговорили начистоту, – сказал Цукерберг, заметно оживившись. – Впервые мне кажется, что ты действительно говоришь то, что думаешь.

Этим он ее просто обезоружил. Она больше не могла злиться. С этого момента она просто слушала.

Уже несколько недель спустя Робин Рид заметила в поведении Цукерберга существенные изменения. Во-первых, он согласился нанять преподавателя, который учил его азам эффективного управления. Еще он начал чаще лично встречаться с топ-менеджерами компании. Через неделю после всеобщей конфронтации он провел первое собрание сотрудников Facebook, но, поскольку ему нездоровилось, он все время просидел на полу, скрестив ноги.

Затем он встретился с руководителями высшего звена и поручил им определить потенциальные цели компании и наладить внутреннюю коммуникацию. Когда Московиц услышал об этом, он очень удивился. «Мне что, придется падать назад с закрытыми глазами в ожидании, что другие меня подхватят, или чем-тов этом роде? – поинтересовался он. – Я такой ерундой не занимаюсь».

Цукерберг стал чаще делиться с коллективом своими планами дальнейшего развития компании. Он неустанно повторял, что хочет сделать сеть Facebook главной силой в Интернете и не собирается кому-либо ее продавать. Марк научился лучше расставлять приоритеты. Его презентации состояли из простейших слайдов, иногда всего с одной ключевой фразой. Например: «Цель компании – увеличить активность пользователей сайта». Коллектив Facebook успокоился. А Робин Рид не могла нарадоваться, видя столь значительные улучшения.

Цукерберг вызвал к себе Дуга Хирша, и они оба пришли к выводу, что их сотрудничество не приносит должных плодов. Официально Хирш не был уволен, но смысла оставаться в компании ему не было. Он проработал в Facebook четыре месяца. За это время Цукерберг не одобрил несколько его инициатив, а Хирш не сошелся в ключевых вопросах по ряду идей, предложенных Цукербергом. Кроме того, Хирш довольно агрессивно подошел к вопросам увеличения прибыли компании, что в любой другой организации было бы воспринято как должное или даже приветствовалось. Но в Facebook, по крайней мере в те дни, подобные действия рассматривались как неуместные. В компании ходили слухи о том, что Хирш проводил несанкционированные встречи с представителями таких заинтересованных сторон, как Google. И по сей день многие коллеги Цукерберга утверждают, что Хирш хотел втайне продать компанию. Но, естественно, у него не было таких полномочий.

С точки зрения Московица, непосредственно наблюдавшего за этой ситуацией, все в очередной раз повторилось. «Одна и та же история повторяется с завидной регулярностью, только герои разные, – уверенно констатирует Московиц. – Марк был сосредоточен на создании конечного продукта и в последнюю очередь думал о его прибыльности. А менеджеры, наоборот, во главу угла ставили доходы компании».

Робин Рид подобрала отличную команду управленческих кадров компании. Но большинство из нанятых ею сотрудников не задерживались в Facebook надолго. Хирш был лишь первым из числа менеджеров, не проработавших в компании и года. Приближенные Цукерберга обвиняли Рид в том, что она нанимала на работу людей, не понимающих уникальной миссии и культуры Facebook. Некоторые храбрецы принялись названивать новому наставнику Цукерберга по менеджменту подобно Гнилоусту – злому советнику короля из романа Дж. Р. Р. Толкиена «Властелин колец». Критические замечания поступали и извне. Блогеры технической сферы неоднократно указывали на хаотичный характер управления Facebook. Но советник Марк Андриссен не раз подчеркивал способность молодого генерального директора все менять, когда люди перестают работать. По его словам, в растущей компании невозможно сформировать коллектив исключительно из талантливых трудоголиков. Важно лишь вовремя заменить тех, кто не подходит.

Цукерберг предпочитал работать с людьми своего возраста. Он почему-то считал их лучшими программистами. Свое однозначное мнение по этому поводу он однажды высказал на встрече с рядом предпринимателей. По данным блога VentureBeat, Марк сказал следующее: «Важно быть молодым и иметь склонность к техническим наукам. Молодые просто умнее. Почему, как вы думаете, большинство чемпионов