позиции перед новым правительством. Отношения «Чейза» с Ираном оставались стабильными на протяжении большей части 1979 года, буквально вплоть до того дня, когда в начале ноября было захвачено посольство. Иранское правительство понизило сумму своих остатков на счетах в нашем банке в течение второй половины 1979 года, однако, по существу, они просто вернулись к прошлому уровню, составлявшему приблизительно 500 млн. долл. «Замораживание» официальных иранских активов Картером защитило нашу позицию, однако никто в «Чейзе» не пытался убедить администрацию ввести эту меру. В начале 1981 года в качестве составной части всеобъемлющего соглашения по освобождению заложников «Чейз» (вместе со всеми прочими участвовавшими американскими банками) получил все деньги, которые нам были должны, и не потерпел никаких убытков.
Если говорить в личном плане, то, несмотря на утверждения журналистов и историков- ревизионистов, никогда не существовало «закулисной кампании Рокфеллера-Киссинджера», которая создавала «непрекращающееся давление» на администрацию Картера с целью разрешить шаху въезд в Соединенные Штаты безотносительно к последствиям. На самом деле, было бы более правильно сказать, что в течение многих месяцев мы были невольной заменой правительства, которое отказалось принять на. себя полноту ответственности.
Иранский кризис оказал незначительное влияние на «Чейз», однако потребовались годы, чтобы мои личные связи с шахом обрели надлежащую перспективу.
Одной из сомнительных «наград за заслуги» для общественного деятеля является то, что газета «Нью-Йорк таймс» периодически присылает репортера, чтобы освежить вашу - как они это милостиво называют - биографию. Буквальный перевод: «некролог». В 1981 году, незадолго до того, как я вышел в отставку с поста председателя банка, ко мне пришел репортер в связи с таким обновлением биографии. Мы разговаривали целый час, и 90% его вопросов касались шаха. С позиций «Нью-Йорк таймс» мой опыт общения с шахом был самым важным, возможно, единственным важным вопросом в моей жизни. В 1986 году пришел другой репортер «Нью-Йорк таймс», и в этот раз лишь около половины вопросов касалось шаха. В 1996 году еще один репортер пришел на очередную беседу, и в этом случае лишь около 20% вопросов имело отношение к шаху. Если я проживу еще пару десятилетий, то, вероятно, пресса уже перестанет плохо писать обо мне.
ГЛАВА 25
ВОЗВРАЩЕНИЕ «ЧЕЙЗА»
Общественный фурор по поводу моего участия в судьбе шаха Ирана не отвлек меня от моей основной задачи - руководства восстановлением «Чейз Манхэттен бэнк».
Надеюсь, что через два десятилетия не будет нескромным сказать: «Мы это сделали». Я говорю «мы», поскольку обновление и оздоровление «Чейза» стало результатом деятельности команды, которая совместно стремилась к достижению общей цели.
«Дэвид Рокфеллер передает своему преемнику более сильный банк» - такой заголовок журнал «Форчун» предпослал статье Кэрол Лумис о возвращении «Чейза» в свое прежнее положение. Мало какая другая статья заставляла меня чувствовать большую гордость.
СОЗДАНИЕ ПАРТНЕРСТВА ПО УПРАВЛЕНИЮ
Моряки знают, что прежде чем положить судно на новый курс, должно пройти определенное время, и чем больше корабль, тем больше времени нужно для этого. После трудных совещаний на правлении «Чейза» по поводу растущих проблем с недвижимостью летом 1975 года я отправился в отпуск в штат Мэн и провел несколько восхитительных дней, ходя под парусом по прибрежным водам около острова Маунт- Дезерт с Пегги и другими членами своей семьи. Я вспоминаю свои размышления о трудной задаче, с которой мы столкнулись в банке, - все равно, что пробираться через узкие проходы и опасные мели между островами, такой выбор пути требовал непрерывной коррекции курса с учетом ветра и прилива. Мы продемонстрировали правлению, как планировали справиться с угрозой дефицита в связи с нашим участием в сделках с недвижимостью. Однако нужен был всеобъемлющий подход, который позволил бы справиться со всем набором стоящих перед нами задач - от деятельности «бэк-офиса» до работы «фронт- офиса»57, связанной с развитием менеджмента.
Именно этот круг вопросов я намеревался решить в начале сентября 1975 года. Рядом со мной на посту главного операционного директора был Билл Бучер. Работая вместе, мы могли противостоять значительным проблемам, стоявшим перед нами, и в конечном счете решить их. Между Биллом и мной быстро установились отличные рабочие отношения. Мы понимали роль и ответственность друг друга. Я был главным исполнительным директором, окончательным арбитром по вопросам политики и стратегии; Билл был главным операционным директором, отвечавшим за то, чтобы повседневные операции банка соответствовали нашей стратегии и нашим целям по прибыльности.
В отличие от моих отношений с Джорджем Чемпионом, когда мы постоянно «сталкивались лбами», будучи двумя главными исполнительными директорами, Билл и я никогда не стояли на дороге друг у друга. Он вырос в банке, знал наш бизнес в деталях и безупречно выполнял повседневную работу.
Наши кабинеты находились рядом на 17-м этаже здания по адресу Чейз-Манхэттен-плаза, 1, и на протяжении 1975 и 1976 годов мы ежедневно разговаривали по вопросам политики и кадровых дел. Мы оба ощущали, что именно в этой последней области нам было необходимо подкрепление, особенно когда речь шла о существенно важных небанковских функциях, таких как маркетинг, планирование, применение различных систем и кадровые ресурсы; по традиции эти направления в «Чейзе» обычно возглавлялись служащими, ведавшими кредитными операциями, не имевшими подготовки для выполнения такой специализированной работы.
СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ
Я часто думаю, что одним из наилучших решений, которое мы когда-либо приняли в банке, было приглашение Алана Лэфли на должность главы отдела кадров. Алан сыграл ключевую роль в том, чтобы помочь изменить культуру банка. Билл и я впервые встретили Алана в 1974 году, в тот самый не предвещавший ничего хорошего день, когда мы объявили о скандале, связанном с облигационным торговым счетом. Алан занимался человеческими ресурсами в большом отделе компании «Дженерал электрик» и перешел к нам на работу в 1975 году. Он разработал стратегический организационный план и помог нам определить потребности в персонале на следующие несколько лет. Это, в свою очередь, привело к подробному рассмотрению квалификации нашего старшего персонала и созданию системы ротации талантливых служащих через разные отделы, чтобы расширить их опыт и подвергнуть испытанию их навыки. В результате некоторые перешли на более высокие должности, другие были переведены на другие места работы в банке; тем, которые недостаточно хорошо справлялись с работой, порекомендовали оставить банк.
В то же время мы коренным образом изменили систему оценки административного персонала и компенсации за труд, уделяя гораздо больше внимания получаемым результатам в соотношении с четко определенными функциональными обязанностями. Впервые в истории банка мы прямо связали жалования сотрудников с получаемыми результатами, предлагая бонусы и более быстрый рост зарплаты тем, кто
