«Тринити пэйпер энд пластике корпорейшн»; компанию по разведке и добыче нефти под названием «Уэссели энерджи», а также занимавшуюся риэлторской деятельностью и строительством компанию «Тишман риэлти энд констракшн компани». Была также организована компания кабельного телевидения «Рокфеллер сентер телевижн» (РСТВ) и расширено участие Центра в деятельности, связанной с недвижимостью вне городских границ Нью-Йорка. Эти действия вскоре дали желаемый эффект. Потери, понесенные в 1970-х годах, уступили место рекордной операционной прибыли: в 1970 году она составила 19,9 млн. долл. и в 1980 году - почти 21 млн.
Умеренные доходы, приносимые РСИ, а также ее непредсказуемые результаты и неопределенные перспективы вскоре стали предметом раздора в семье.
После смерти Уинтропа, Бэбс, Джона и Нельсона непосредственными бенефициарами дохода трастовых фондов 1934 года стали их дети. Это означало, что в случае трех трастовых фондов, принадлежавших Бэбс, Джону и Нельсону, доход подлежал разделению между большим количеством лиц. Многие из новых бенефициаров были разочарованы, когда узнали, насколько ограниченными будут их доходы. В их глазах главным виновником был РСИ, который никогда не выплачивал дивиденды на свои обыкновенные акции. Хотя РСИ начал выплачивать номинальный дивиденд, составлявший один доллар на акцию для привилегированных акций в 1976 году, единственными трастовыми фондами, которые получили от этого какую-то пользу, были мой фонд, а также фонды Бэбс, Джона и Лоранса.
Именно поэтому дети Нельсона активнее всего настаивали на том, что РСИ должен распределять доход в форме дивидендов для всех акционеров в объеме, соответствующем чистой стоимости компании. Я возражал против такого варианта, поскольку, если бы мы поступили таким образом, доход нужно было бы выплачивать в количествах, превышающих заработанные компанией средства, и это могло потребовать продажи активов безотносительно к их потенциальной ценности в более долгосрочной перспективе. Вместо этого я предлагал принять активные меры по улучшению прибыльности РСИ за счет привлечения новой команды менеджеров и создания нового бизнес-плана. Моя точка зрения, безусловно, представляла собой точку зрения меньшинства в семье на конец 1970-х и 1980-х годов. Лоране придерживался даже более радикальной точки зрения. Он считал, что настало время продать РСИ. Большинство семьи, казалось, было с ним согласно.
Несмотря на несколько отважных попыток, Дику Дилуорту так и не удалось добиться успеха в том, чтобы убедить Колумбийский университет продать нам землю. Однако ему удалось добиться внесения важных изменений в договор о лизинге, наиболее серьезным из которых был отказ от необходимости в залоговом счете, на котором РСИ должен был держать 12 млн. долл. - сумму платежей по аренде за трехлетний срок. В обмен на эту важную уступку и другие технические корректировки РСИ увеличил арендные платежи университету с 4 до 5 млн. долл. в год.
Дик Дилуорт и руководство РСИ заметно улучшили финансовое положение РСИ, однако были нужны многие другие изменения. Более 70% активов компании по-прежнему приходилось на недвижимость, главным образом на Среднем Манхэттене, и хотя доходы росли, Они по-прежнему составляли ничтожный процент по отношению к оценочной рыночной стоимости компании, составлявшей более 400 млн. долл.
НОВАЯ ЖИЗНЬ ЦЕНТРА
Вскоре после того, как я вышел в отставку из «Чейза» в апреле 1981 года, мы с Диком Дилуортом начали дискуссии с правлением РСИ и членами семьи относительно проблем, стоявших перед Рокфеллеровским центром. Пришли к болезненному выводу: если РСИ хотела стать прибыльной компанией, способной удовлетворить далеко идущие требования ее семейных акционеров, ее необходимо перестроить, начиная с самых основ.
В качестве первого шага я согласился заменить Дика в качестве председателя правления РСИ, когда он выйдет в отставку в марте 1982 года. Далее, мы отчаянно нуждались в новом бизнес-плане и в сильном главном исполнительном директоре для реализации такого плана. Компания по поиску кандидатуры, которую мы наняли для этой цели - «Хайдрик энд Страгглз», - предложила в качестве лучшего кандидата Ричарда А. Велла, президента и главного операционного директора компании «Пени сентрал». После успешной работы в компании «Беатрис фудз» Велл управлял компанией «Пени сентрал»на протяжении трехлетнего периода, осуществив диверсификацию этой компании и повысив ее доходы.
Хотя Велл не хотел уходить из «Пени сент-рал», он был заинтригован нашей ситуацией, согласился осуществить анализ нашего инвестиционного портфеля и рекомендовать нам, каким образом действовать дальше. Велл пришел к выводу, что многие из компаний, которые мы приобрели на протяжении предшествовавших семи лет, достигли вершины с точки зрения своей рыночной стоимости и их было необходимо продать. Он порекомендовал нам продолжить диверсификацию за пределы отрасли, связанной с недвижимостью, и предложил сосредоточиться на инвестициях в коммуникационной отрасли, которую он считал для нас наиболее перспективной альтернативой. Это было радикальное предложение, в рамках которого РСИ должен был сначала избавиться от корпорационной собственности, помимо Рокфеллеровского центра, а затем трансформироваться на протяжении 5-7 лет в конгломерат, включавший в себя недвижимость, коммуникационную отрасль и финансовые услуги. После завершения такой трансформации, по мнению Велл, РСИ следовало продать.
Интересные рекомендации Велл произвели такое впечатление на меня с Диком Дилуортом, что мы, в конце концов, смогли убедить его стать президентом РСИ, а также главным исполнительным директором, чтобы он мог провести свои планы в жизнь. Он вступил в эти должности 19 марта 1982 года, в тот же день, когда я был выбран председателем. Между нами быстро установились близкие и эффективные партнерские отношения.
Дик Велл и его группа по планированию, руководимая Лориан Марлантес, имевшей степень доктора философии по экономике от Стэнфордского университета и работавшей по диверсификации компании «Пенн сентрал», провели весь следующий год, разрабатывая стратегический план для РСИ. Это была скрупулезная работа, когда анализировался каждый аспект деятельности РСИ и проводилось изучение десятков различных отраслей в плане их перспективности для прибыльных инвестиций. Результатом стала трехцелевая стратегия: сделать Рокфеллеровский центр более красивым, осуществить его диверсификацию и превратить в единственного хозяина.
Направление, имеющее своей целью сделать Центр более красивым, включало многомиллионную программу капитальных улучшений, с тем чтобы Центр стал более привлекательным для арендаторов. Акцент делался на модернизацию Центра, причем это включало все аспекты, начиная от чистки и установки нового освещения для настенных панно и других произведений искусства, до монтажа новой проводки во всем комплексе, чтобы удовлетворить потребность высокоскоростных компьютеров в подводимой мощности. Нижний уровень и рестораны, окружающие каток, были полностью обновлены, а статуя Поля Мэншипа «Прометей», довлеющая над катком, получила новое покрытие позолотой. Радужная комната вернулась к своему исходному стилю арт-деко, а другие рестораны на 65-м этаже также были переделаны и сменено их руководство. 64-й этаж был перестроен полностью, там появились помещения для столовых, встреч и конференций, каждое из них прекрасно отделанное с декоративной точки зрения.
Вторым направлением была диверсификация. Чтобы решительно вывести РСИ из сферы, связанной только с недвижимостью, мы продали большую часть активов, купленных на протяжении 1960-х годов, включая компании «Уэссли энерджи», «Тринити пэйпер бэг» и несколько наших совместных предприятий, занимавшихся недвижимостью в других частях страны, причем в большинстве случаев все это по самой высокой рыночной цене. Мы также продали компанию РСТВ, которая была убыточной и теряла приблизительно 1 млн. долл. в месяц; покупателем было совместное предприятие, принадлежавшее Херсту и «Американской радиовещательной корпорации», которые в конце концов превратили купленный актив в компанию «Артс энд энтертей-нмент нетуорк».
Затем мы купили компанию «Аутлет коммюникэйшнз», владевшую группой радиостанций и
