принадлежащей его семье. Наиболее выдающийся и успешный бизнесмен Индии, а также один из ее наиболее наделенных духом гражданственности сыновей, человек величайшей скромности, простоты и мудрости, в огромной мере способствовавший прочному положению «Чейза» в Южной Азии.
Сэр И.К. Пао - один из ведущих магнатов мира в области судоходства. Являясь еще одним ярким и влиятельным членом комитета, И.К. перед Второй мировой войной был банкиром в Шанхае. После революции, возглавляемой Мао, он перебрался в Гонконг и создал коммерческий флот, величина которого превышала размеры торгового флота Советского Союза. И.К. слышал о создании МКК и попросил о частной встрече в моем офисе в Рокфеллеровском центре, чтобы рассказать мне о своем интересе к работе группы. Мы были более чем счастливы удовлетворить его просьбу.
Мы уравновесили участие наших выдающихся зарубежных членов включением в комитет не менее впечатляющего состава американских глав корпораций и фирм, в том числе Уильяма Блэки из «Катерпиллара», Карла Герстекера из «Доу кемикал», Уильяма Хьюитта из «Джон Дир» и Дэвида Паккарда из «Хьюлетт-Паккард». На протяжении многих лет «Чейз» поддерживал репутацию МКК, пригласив в него таких выдающихся деятелей, как С. Дуглас Диллон, Роли Уорнер, Генри Форд II, Сайрус Вэнс, лорд Кэррингтон и Генри Киссинджер. На рабочих сессиях МКК лица, занимающие ведущие посты в банках, обсуждают различные аспекты деятельности банков. Выдающиеся докладчики часто выступают перед группой по конкретным экономическим вопросам, и индивидуальные члены высказывают соображения относительно экономических и политических событий в своих странах.
Периодически МКК собирается в одной из стран, где глава государства или правительства обычно принимает эту группу вместе с другими выдающимися государственными деятелями и представителями делового мира. Составной частью нашей программы также являются визиты в исторические места и культурные учреждения. Визиты часто освещаются в прессе. Например, во время нашего первого визита во Францию мы организовали обед с лидерами Франции и их женами в Салоне битв Версальского дворца. Затем мы перешли в театр Людовика XV и прослушали программу из произведений Моцарта, исполненную камерным музыкальным ансамблем Парижской оперы.
Я стал председателем МКК после ухода из «Чейза» в 1981 году. На протяжении последних лет, когда «Чейз» осуществил объединение сначала с «Кемикал-бэнк», а затем с «Дж.П. Морган бэнк», было проведено также слияние консультативных комитетов трех банков. Тем не менее МКК остается ценным инструментом «Чейза» в современных условиях точно так же, как и более трех десятилетий тому назад, когда мы его создали.
ДЕСЯТИЛЕТИЕ РОСТА
Несмотря на отсутствие единого руководства и дорогостоящие проволочки, 1960-е годы были периодом реального прогресса в превращении «Чейз Манхэттен бэнк» в поистине международный банк. Мы начали десятилетие, располагая отделениями всего лишь в 11 зарубежных регионах, а завершили его, ведя прямые операции в 83 странах. Мы распространили нашу сеть на шесть континентов: Северную и Южную Америку, Европу, Азию, Африку и Австралию. К 1969 году депозиты в наших зарубежных отделениях составляли почти треть всех зарубежных депозитов «Чейза», на зарубежные кредиты приходилась одна четвертая часть всего нашего кредитного портфеля. Поступления за счет международной деятельности росли и вскоре должны были превзойти доход на внутринациональном уровне. С уходом Джорджа Чемпиона моя задача в качестве единственного главного исполнительного директора заключалась в том, чтобы обеспечить укрепление банком своей ведущей роли в США одновременно с расширением своего присутствия и позиций в качестве мировой финансовой силы.
ГЛАВА 16
ВО ГЛАВЕ БАНКА
Когда я вступил в должность главного исполнительного директора утром 3 марта 1969 г., я работал в банке уже почти 23 года. В противоположность Уинтропу Олдричу и Джеку МакКлою, когда те становились во главе банка, я детально знал банк изнутри и был в курсе большинства аспектов его разнообразной деятельности. Однако в отличие от Джорджа Чемпиона я не имел опыта в сфере кредитов. Я ощущал, что отсутствие подготовки и опыта практической работы в этой области явились причиной того, что некоторые директора и служащие старшего звена скептически относились к моей способности эффективно управлять банком и обеспечивать прибыль. Быть лидером среди этих мужчин (а все директора и служащие старшего звена в банке были мужчинами) представляло нелегкую задачу, однако я был убежден, что мое видение будущего банка правильно и что я обладал уникальной квалификацией, чтобы возглавить «Чейз» во времена больших перемен.
Я гордился репутацией «Чейза» среди американских банков, его бескомпромиссностью, качеством и совершенством. В число наших клиентов входили ведущие компании нашей страны, и никакой другой банк не пользовался большим уважением за творческий подход и профессионализм его служащих, ведавших вопросами кредитования. Кроме того, «Чейз» сознавал свою ответственность за конструктивные усилия по созданию более справедливого общества. Я был исполнен решимости все это сохранить.
Моя главная задача заключалась не в том, чтобы демонтировать банк, а в том, чтобы строить его и дальше, опираясь на сильные стороны, расширяя наш глобальный потенциал и вводя методы современного управления, которые сделали бы «Чейз» ведущим глобальным финансовым учреждением1.
ШЕСТЬ КЛЮЧЕВЫХ КОРПОРАТИВНЫХ ЗАДАЧ
В качестве главного исполнительного директора я считал, что существуют по крайней мере шесть областей, критически важных для того, чтобы «Чейз-бэнк» продолжал эффективно конкурировать в глобальной банковской деятельности.
Международная экспансия. Несмотря на то, что мы уже работали в Восточной Азии, Латинской Америке, Европе и Африке, имелись зияющие пустоты в нашей работе за рубежом как с точки зрения прямого присутствия во многих странах, так и с точки зрения разнообразия услуг, которые мы предлагали. К концу 1960-х годов американские компании, многие из которых были клиентами «Чейза», стали все больше участвовать в международной торговле и размещать свои обрабатывающие и производственные предприятия за рубежом. Таким образом, не оставалось более никаких сомнений, по крайней мере у меня, что «Чейз» должен в большей степени становиться международным банком, в то же время не прекращая усилий по экспансии внутри страны.
Таким образом, моя первая приоритетная задача заключалась в том, чтобы разработать единую и цельную глобальную стратегию, всестороннюю программу и конкретный график экспансии и диверсификациии на каждом из континентов. Так, потерпев неудачу с Ротшильдами и Валленбергами, я был исполнен решимости создать международный консорциум по операциям торговых банков с целью
