их глаза, то видите там свой логотип»[126]. Путь Macintosh не означает продавать – он означает проповедовать. А проповедовать без идеи невозможно.
Укладываясь в невозможные сроки
Люди хотят что-то почувствовать. Они хотят быть вдохновленными. Они хотят верить во что-то большее, чем они сами, – в благородную цель. Исследования показывают, что более двух третей американских рабочих не увлечены своей работой[127]. Успешные лидеры рисуют большие, смелые и благородные идеи, чтобы развить культуру новаторства и освободить коллективное воображение своей команды. Есть такое понятие – эффект Пигмалиона. Это психологический феномен, который заключается в том, что чем выше ожидания от людей, тем лучше они себя проявляют. Другими словами, если поставить перед людьми большую задачу, то они дорастут до ее решения. Исследователи обнаружили, что высокие ожидания действуют как самореализующиеся предсказания[128]. Если руководитель способен донести убедительную идею до других и держит свою команду в рамках высоких стандартов, то подчиненные ответят соответствием этим ожиданиям.
Все возможно, когда команду преданных индивидуумов вдохновляет великая цель. Они будут усерднее работать, смелее мечтать и найдут способы сделать невозможное возможным. Восьмого января 1983 года Стив Джобс проводил конференцию по телефону с группой на Восточном побережье, собирающей последние детали Macintosh для серии презентаций и встреч, во время которых Apple должна была представить новый компьютер продавцам. Джобс настаивал на том, чтобы программное обеспечение, поставляемое с Mac, не было демоверсией. По его словам, это могло быть неверно истолковано. Приближалась дата запуска тиражирования дисков, 16 января, и члены команды не верили, что они смогут сдать проект вовремя. Они хотели, чтобы Джобс избавил их от своего задания и позволил установить демонстрационное программное обеспечение. Дальше рассказывает Джеффри Янг, автор книги «Путешествие – это награда»: «Стив не хотел этого слушать. Он не разгневался, как они ожидали. Вместо этого он стал рассказывать, какими великими они были и как сильно все в Apple рассчитывали на них. Затем он повесил трубку, не дав им возможности произнести хотя бы слово. Все присутствующие в конференц-зале в Купертино ошеломленно смотрели друг на друга. Они были совершенно обессилены, но Стив вновь поставил их перед необходимостью быть на высоте. Он правильно выбрал своих людей – он знал, что они его не подведут»[129].
Несколько членов работающей над Macintosh команды спали в ту неделю не больше 15 минут, но утром в воскресенье, 16 января, окончательная версия была готова. «Некоторые люди не привыкли к обстановке, где ожидается совершенство», – однажды сказал Джобс. Это правда. Когда совершенство будет ожидаться, люди смогут в большей степени удовлетворять требованиям. Но в составляющих своего успеха Джобс не упомянул один важный пункт: команда отвечает на вызов, если люди верят в великую цель, сформулированную их лидером. Слабая идея порождает слабые усилия.
Благородная цель стимулирует инновации
В Apple есть тысячи вдохновленных сотрудников – «евангелистов» – которые вместо слов «Мы не можем этого» говорят: «Мы можем не знать, как это сделать, но мы это выясним». Стив Джобс поощряет такое отношение с самого начала. По словам Гэри Хэмела, автора книги «Будущее менеджмента», «благородная цель вдохновляет жертвенность, побуждает к новаторству и поощряет упорство. При этом она превращает большой талант в исключительный успех»[130].
В августе 2005 года один из самых смертоносных ураганов в истории США, Катрина, обрушился на штат Луизиана. Entergy, электроэнергетическая компания, обслуживающая регион, старалась как можно быстрее восстановить электроснабжение. Миллион клиентов потеряли электроэнергию, и полторы тысячи работников Entergy потеряли свои дома или должны были эвакуироваться. Уэйн Леонард, СЕО Entergy, разрешил работникам компании сначала уладить свои личные проблемы. «Берите столько времени, сколько вам надо, прежде чем вернуться на работу, – сказал он. – День, неделю, месяц – нет вопросов». Он гарантировал им сохранность рабочих мест. То, что случилось дальше, было поразительно. Поразительно для любого, кто не понимает силы благородной цели. Несмотря на личные обстоятельства, почти все сотрудники Entergy немедленно вернулись к работе. Они работали по шестнадцать часов в день семь дней в неделю.
Вот что происходит в большинстве компаний. Приведу такой пример: вы видите выставочный автомобиль – и он действительно классный, а затем через четыре года вы видите серийный автомобиль – и он выглядит отстойно. Понимаете, что случилось? У них было это! Они уже держали успех в руках! Но они упустили победу из-под носа! А случилось так, что у дизайнеров появилась действительно великая идея. Они принесли ее инженерам, и инженеры сказали: «Нет, мы не можем это сделать. Это невозможно». Так она стала намного хуже. Затем они принесли ее производителям, и те сказали: «Мы не можем соорудить это». И автомобиль получился еще хуже[131].
К концу первой недели электроснабжение было восстановлено более чем у полумиллиона клиентов Entergy – замечательное достижение во всех смыслах. Никто из пострадавших работников не был
В жизни каждого мужчины и каждой женщины есть решающий момент. Это стечение обстоятельств и решений, которое определяет дальнейшую судьбу человека к лучшему или худшему, к жизни невоплощенной возможности или к жизни, которая имеет значение, которая приносит пользу. Это правда в отношении отдельных людей, и это правда в отношении бизнеса. Мы испытываем огромную страсть к тем положительным сдвигам, которые приносим в жизнь других. Мы делаем продукт, от которого зависит жизнь людей. Но, что самое важное, наша работа дает людям нечто очень ценное – надежду[133].
Entergy производит электричество, но его работники верят в более великую концепцию компании – положительное влияние на жизнь людей. Apple создает компьютеры, но ее работники верят в более великую концепцию компании – создание инструментов для улучшения жизни людей. Когда выдающиеся руководители рисуют неотразимое видение будущего и ожидают совершенства от своей команды, это вдохновляет людей достигать результатов, которые они никогда не считали возможными.
«Но у меня нет благородной цели, – можете вы сказать. – Я не посылаю людей на Луну и не произвожу компьютеры, которые изменят мир». Возможно, нет, но, скорее всего, у вас есть идеи, продукты или услуги, которые улучшают жизнь ваших клиентов, и это, даже в небольшом масштабе, делает мир лучше. Вы, возможно, не исследуете космическое пространство, но вы делаете чью-то жизнь здесь, на Земле, немного лучше, и это благородная цель.
Построение идеи по креманке за раз
Успешные новаторы находят благородную цель в чем угодно, даже в мороженом. Мои дочери и я любим мороженое Cold Stone Creamery. Они знают, что визит в папин офис обычно означает поход в кафе на другой стороне улицы. Внутри нас встречают полные энтузиазма подростки, которые зачерпывают густое вкусное мороженое, кладут его в холодные креманки и смешивают с любыми добавками, которые выбирают мои дочки, такими как маленькие шоколадные пирожные, конфеты или – моя любимая – песочное печенье. Бросьте чаевые в специальный кувшин – и юные сотрудники хором споют песню в благодарность. Компания Cold Stone Creamery предлагает больше чем мороженое – она предлагает впечатление.
В 1999 году Cold Stone Creamery была маленькой сетью торгующих мороженым кафе, главным образом в Аризоне. Именно тогда СЕО Дуг Дьюси поставил перед собой цель расширить сеть кафе до тысячи в масштабах всей страны в течение следующих пяти лет. Это была нелегкая задача. Cold Stone Creamery была
