отрабатывают то, что записано в должностных инструкциях, и не выходят за рамки.
III.
1. Стадия формирования и развития. Главная стратегическая задача – повышение экономической эффективности деятельности организации. Учредители становятся инвесторами, начинают вкладывать средства в новые проекты. Для управления раскрученным бизнесом нанимаются управляющие. Делегирование ответственности и делегирование полномочий – основные моменты этого этапа. Мотивация персонала строится по результату. Выплачиваются бонусы за достижения, а не оклады. При недостижении – ротация кадров. Система управления – «управление по результатам». Поощрение активности и инициативы. Организация состоит из «команд», менеджер – руководитель проектных групп-команд. Компания, состоящая из таких команд, похожа на модель синхронной организации по Л. Константину. Важна фигура руководителя.
2. Стадия стабилизации и стагнации. Такая организация может существовать очень долго. Стагнацию могут вызвать: просчет инвесторов и принятое ими неправильное решение, вследствие чего вкладываются деньги в нерентабельные направления; неудачи менеджера, трудности взаимодействия разных направлений.
3. Стадия кризиса. Кризис может быть обусловлен тем, что подразделения, получившие самостоятельность, начинают стремиться к полной независимости и выходу из компании. Они могут не захотеть делать отчисления в головную компанию. Другой фактор – непродуманные решения инвесторов и появление нерентабельных подразделений.
IV.
В нашей стране, по мнению авторов модели, таких организаций нет.
Это такой уровень организационного развития, при котором генеральной стратегией становится захват стратегических приоритетов на рынке через создание стандартов качества. Эти фирмы задают стандарты и формируют новые потребности, являются лидерами в своей области. Руководители таких организаций – яркие харизматические личности. Мотивация сотрудников строится через привязывание их к компании. Построение системы мотивации включает множество факторов, начиная от сложной системы оплаты труда и заканчивая привлечением сотрудников к управлению компанией и даже участием в собственности компании (партнеры). Организационную культуру компании этого типа характеризует совместность деятельности, ориентация на потребности клиента, командный стиль работы. Два фундаментальных положения – приверженность организации и нацеленность на улучшение качества.
Логика организационного развития идет параллельно с психологическими изменениями людей.
1. Что такое организация?
2. Какие выделяют виды организаций?
3. Какие организационные парадигмы выделил Л. Константин?
4. Что является структурной единицей организации?
5. Как соотносятся формальная и неформальная структуры организации?
6. Какие выделяют этапы организационного развития?
Психология управления. Практикум/под ред. Н.Д.Твороговой. М.: ГЭОТАР-МЕД, 2001.
4.2. Организационная культура
Основные понятия: организационная культура, корпоративная культура, структура организационной культуры, уровни организационной культуры, типы организационных культур, этапы управления организационной культурой, организационное развитие (OD)
Организационная культура (ОК) – это система материальных и духовных ценностей, проявлений орагнизации, взаимодействующих между собой и отражающих индивидуальность организации.
Организационная культура проявляет себя в поведении, взаимодействии сотрудников организации, их восприятии себя и организации в целом.
Синонимы данного понятия – корпоративная культура (КК), социокультура.
В широком смысле понятие ОК включает:
1) материальную культуру – физические объекты, созданные человеческими руками;
2) духовную культуру – комплекс норм, правил, моделей поведения и т. п., принимаемых в данной организации.
В узком смысле к организационной культуре относят лишь вторую составляющую – духовную культуру. Но фактически культура – это единство материального и духовного в жизнедеятельности организации.
В рамках организационной культуры возможно выделение субкультур – культур формальных и неформальных групп внутри организации.
Культуру можно считать «душой», или «личностью» организации.
Функции организационной культуры:
1) оценочно-нормативная функция – культура дает ориентиры для оценки различных элементов организационного поведения;
2) регулирующая функция – культура регулирует поведение сотрудников организации;
3) смыслообразующая функция – культура дает ценностно-смысловые ориентиры, которые преобразуются в ценности и личностные смыслы сотрудников;
4) коммуникативная функция – принятие норм культуры обеспечивает взаимопонимание и взаимодействие сотрудников;
5) функция общественной памяти – культура является способом накопления и сохранения опыта организации;
6) мотивирующая функция – культура задает мотиваторы деятельности сотрудников;
7) командообразующая функция – культура является фактором сплочения сотрудников организации, формирования организационной идентичности.
