Психология инноваций: подходы, методы, процессы

Отдельным вопросом в контексте изучения управленческих аспектов организационной инновационности стоит вопрос о лидерстве. Более подробно этот вопрос будет освещен в разделе 3.3.

2.2.5. Риски в инновационной деятельности

Непредсказуемость движений и трендов рынка в различных сферах бизнеса определяет основные требования к администрированию инновационности предприятия, а также к управлению уровнем новизны и нестандартности производимых продуктов.

Инновационные риски – это вероятность потери вложенных средств или достижения не полного, а лишь частичного результата вследствие неопределённости (изменчивости) объективных условий осуществления нововведений, а также вследствие неэффективного управления. Инновационные риски могут быть разделены по следующим критериям [Пиотрович, 2007]:

1) по стадиям проявления:

• предоперационный,

• операционный;

2) по источникам возникновения:

• технологический риск,

• рыночный и операционный риски,

• финансовый риск,

• риск политической и регулятивной нестабильности,

• законодательный и правовой риски,

• экологический риск,

• риск воздействия обстоятельств непреодолимой силы.

Управление инновационными рисками на уровне экономического объекта должно включать:

• выявление причин и условий появления риска при организации инновационной деятельности;

• оценку вероятности и размера возможного ущерба при реализации инновационных проектов;

• разработку мер по предупреждению риска или снижению его негативных последствий;

• страхование и другие меры управления рисками при реализации инновационных проектов.

Любые изменения в деятельности как на уровне отдельного субъекта, так и на уровне группы или организации, по сути, являются нарушением уже устоявшихся процессов, структур, технологий и отношений. Поэтому процесс принятия и внедрения инноваций может являться фактором риска как для успешности и благополучия всей организации в целом, так и для психологического равновесия некоторых её сотрудников в отдельности. Рассмотрим более подробно возможные риски.

В организационном контексте внедряемая инновация может привести к непредсказуемым негативным последствиям на внешнем и внутреннем уровнях. На внутреннем уровне может произойти:

• нарушение отработанных технологических, информационных и межличностных связей между отделами и подразделениями;

• непредсказуемое перераспределение и нарушение баланса властных, финансовых и прочих ресурсов.

На внешнем уровне могут иметь место следующие негативные последствия:

• резкое изменение положения предприятия на рынке, что может в некоторых случаях привести не только к недовольству среди партнёров и клиентов, но и к ненужной в данный момент активизации деятельности конкурентов;

• такое изменение имиджа организации, которое выводит её в число наиболее динамичных (что в глазах некоторых клиентов и партнёров может выглядеть как признак ненадёжности).

Внедрение инновации в организации может повлечь за собой негативные последствия и для её сотрудников. Руководители могут пострадать либо от неудачного использования инновации, либо от возможного урезания их властных полномочий в результате её внедрения. Сотрудники, непосредственно вовлечённые в работу с инновациями, могут пострадать от того, что внедрение инновации в некоторых случаях не соответствует истинным интересам их руководителей. А это в конечном счёте может негативно сказаться на положении этих сотрудников, а также на отношении к ним со стороны их руководителей. Кроме этого, инновация может затрагивать интересы их коллег из других подразделений, что может приводить к ухудшению отношений между ними. Сотрудники, не связанные с внедрением инновации, могут потерять ресурсы, которые либо идут на реализацию инновации, либо перемещаются адресно к тем, чья деятельность связана с её внедрением.

В связи с многочисленными рисками, связанными с принятием и внедрением новых идей, решений и технологий, процесс управления инновациями должен включать серьёзный анализ факторов неопределённости в контексте инновационной деятельности. По мнению Ф. Удвадиа [Udwadia, 1990], эти факторы связаны с:

• неопределённостью и риском, присущими новым технологиям;

• неопределённостью в условиях приспособления старых технологий для производства новых продуктов и услуг;

• неопределённостью в развитии рынков и предпочтений потребителей;

• неопределённостью относительно того, как инновация повлияет на сотрудников организации.

2.2.6. Поддержка инноваций

Существуют различные схемы поддержки инноваций в организации. Некоторые предприятия включают значимость инноваций и необходимость их поддержки в качестве составных частей в корпоративную философию и культуру, но при этом в них отсутствуют конкретные практические процедуры поддержки творческой и инновационной инициативы. Основным методом реализации стратегии поддержки инноваций является практика вознаграждения, которое может выражаться в повышении зарплаты или надбавках к ней, различных премиях и льготах, других поощрениях.

В должностные обязанности руководителей низшего и среднего звена зачастую входит выявление и продвижение нестандартных форм и методов работы, а также стимулирование (в том числе и материальное) их авторов. Если такая практика в организации существует, то это может позитивно повлиять на её инновационность. И наоборот, если сотрудники сталкиваются с безразличием (а в некоторых случаях и с негативной реакцией) на их инновационную инициативу, то в конечном счёте их творческая активность может снизиться или переместиться в другую сферу их деятельности. Это в некоторых случаях приводит к снижению уровня лояльности этих сотрудников к своей фирме, а в худшем случае – к ярко выраженным негативным последствиям для неё (например, к завязыванию контактов с конкурентами). Известен случай, когда инженер одной очень уважаемой фирмы, специализирующейся на выпуске и обслуживании радиоэлектронной аппаратуры, после неоднократных безуспешных попыток предложить для использования в своей фирме очень интересное и перспективное новшество, требующее для своего внедрения относительно небольших затрат, в конце концов обратился с аналогичным предложением к конкурентам. Его в первую очередь интересовало внедрение и применение его идеи, а лишь затем – материальное вознаграждение. В результате эта идея была реализована конкурентами, она принесла ощутимую прибыль, но что является самым печальным для родной фирмы этого инженера – в конечном счёте для неё эта история обернулась огромными убытками, обусловленными тем, что сотрудник, однажды разочаровавшись в своей фирме, потерял к ней лояльность, и в течение полутора лет систематически выдавал её коммерческие секреты фирме-конкуренту. В итоге его «вычислили» и уволили. И с тех пор он прекрасно, успешно и себе в удовольствие работает у конкурентов в должности менеджера по развитию, занимаясь поиском и внедрением инновационных решений, идей и предложений. Эта история иллюстрирует вредоносность «глухоты» к инновациям и настоятельную необходимость их выявлять и использовать.

2.2.7. Менеджмент качества

Этот параметр инновационности предприятия связан с постоянным улучшением потребительских характеристик производимых им товаров и услуг, в том числе и их дизайна, обновлением технологий, развитием культуры производства, усовершенствованием статистических методик контроля качества и проч. Продуманность и дифференцированность системы управления качеством во многом