Стратегия и толстый курильщик

требуемый от них минимум.

Без однозначных, не подлежащих обсуждению стандартов наставничество не может сработать. Попытайтесь представить такой диалог:

Наставник: «Я пришел, чтобы помочь Вам достичь установленного стандарта».

Подопечный: «Я решил, что пока не буду к нему стремиться».

Наставник: «А! Ну ладно. Но я все?таки попробую вас переубедить».

Трагедия многих фирм по предоставлению профессиональных услуг – в том, что именно такая ситуация складывается при наставничестве, в частности среди «партнеров».

В главе 5 я показал, как фирма может достичь однозначного «предварительного согласия» сотрудников со своими стандартами. В настоящей главе я продолжу рассматривать этот вопрос исходя из предположения, что ваша фирма действительно обеспечила такое согласие по стандартам.

Контроль над соблюдением стандартов

Если исходить из предпосылки, что в Гарвардской школе бизнеса действительно существовали стандарты, то когда мой коллега начал контролировать их соблюдение? Большинство людей ответило бы: «В тот момент, когда он постучал в вашу дверь».

Не только наш разговор стал для меня четким сигналом, что стандарты реальны и их соблюдение контролируют. Возможно, более убедительным было само появление моего коллеги. Стало очевидно, что он: а) следил за мной в последнее время; б) смог вовремя отреагировать на мой отход от высочайших стандартов профессионализма.

Он начал контролировать соблюдение стандартов, еще не произнеся ни слова. Я по сей день помню охватившее меня чувство и мысль, которая пришла мне в голову: «Ну вот, началось! Теперь уж никуда не денешься!»

Фирмы по предоставлению профессиональных услуг в большинстве своем имеют общий недостаток: люди на руководящих постах не замечают проблему на ее раннем этапе и не располагают достаточным временем, чтобы реагировать на нее с нужной скоростью. Чаще плохое наставничество – результат отсутствия необходимого количества времени (или того, что другие заботы считаются более приоритетными).

Важно подчеркнуть, что тогда моя ситуация еще не была катастрофической. Мой коллега не стал ждать, когда у меня начнутся неприятности, а своевременно предложил помощь и оказал воздействие на меня.

Во многом его действия оказались настолько эффективными потому, что он находил (возможно, с трудом) время и желание, чтобы обсуждать со мной мои слабые стороны – по одной каждый раз по мере их проявления.

Казалось бы, это простая профилактическая мера, но она не распространена, и применять ее нелегко. Вероятно, большинство людей, в обязанности которых входит контроль или управление, предпочитают дождаться усугубления проблемы до такой степени, когда ее уже невозможно игнорировать. Ведь у нас есть и другие заботы, а обсуждать с человеком его слабые стороны не самое приятное занятие.

Я знаю об этом по собственному опыту. Когда я основал свой консалтинговый бизнес, мне впервые пришлось управлять другим человеком – секретарем?референтом. Я пытался быть хорошим руководителем, но столкнулся по крайней мере с двумя серьезными проблемами.

Во?первых, мой секретарь работала прекрасно, и мне было сложно указывать ей, что в своей работе она могла бы улучшить. (И сейчас все так же!)

Во?вторых, не будучи уверен в своих навыках общения, я не знал, смогу ли правильно выразить конструктивную критику и получить нужную реакцию. Что если она обидится и уволится?

Из?за этих опасений я, как и многие менеджеры, решил ничего не говорить и не делать. Ведь в целом она хорошо работала, а от добра добра не ищут.

Я решил, что буду копить свои замечания и отзывы о ее работе целый год, а затем выскажу их все сразу, во время оценки эффективности ее работы, следуя советам из учебников (по крайней мере, так я их запомнил).

То есть я попытался в рамках одной встречи высказать отзывы по 17 разным темам через несколько месяцев после обсуждаемых событий и в тот самый момент, когда это должно было повлиять на ее зарплату.

Вы можете вообразить себе менее эффективный способ заставить человека выслушать, принять ваши замечания и отреагировать на них? Но именно так все время поступают компании, оказывающие профессиональные услуги.

Обсуждение вопросов оплаты – самый неподходящий момент для попыток заставить сотрудника вникнуть в ваши слова об эффективности его работы, признать имеющиеся в этой области проблемы и участвовать в разработке их решения. Совмещая обсуждение этих тем в одной беседе, вы, по сути, просите его рискнуть своими доходами. Даже осознавая свои слабые стороны, человек не станет признавать их в этот момент, чтобы не потерять свои деньги.

В конце концов я усвоил этот урок, который должны выучить мы все. Чтобы эффективно повлиять на способность моего секретаря работать лучше, мне нужно было последовать примеру моего коллеги по Гарвардской школе бизнеса: подходить к ней, не назначая формальной встречи, и обсуждать недоработки по мере их появления, когда это совершенно не влияло на зарплату!

Я не утверждаю, что достиг в этом грандиозных успехов, но в конечном счете понял, к чему нужно стремиться!

Отсутствие формальностей и графика

Где бы в мире я ни рассказывал историю о своем наставнике в Гарвардской школе бизнеса, слушатели почти единогласно заявляли, что отсутствие формальностей и графика – один из факторов его успеха.

Большинство людей соглашаются, что наибольшую роль в их развитии сыграло неофициальное общение. И лишь немногие признают «хоть какое?то» влияние на их развитие формальных процессов: ежегодной оценки эффективности, консультаций, даже программ обучения.

С этим связана одна из вечных загадок управления: прекрасно зная, что эффективно повлияло на нас, мы продолжаем применять в отношении окружающих другие приемы и методы.

Правда в том, что все формальные, плановые процессы оценки эффективности обречены на провал. (Более подробно эта точка зрения рассматривается в книге Тома Коэнса и Мэри Дженкинс «Отмените оценку эффективности: почему она вредна, и что делать вместо нее»[4].)

Возможно, системы оценки эффективности и в больших, и в малых фирмах позволяют прийти к решению об оплате, выполнить требования законов и нормативов по управлению людскими ресурсами или достичь множества других целей. Но эти системы никогда не помогают повысить эффективность работы.

Мы все через это прошли. Всем нам по?настоящему помогает развиваться только личное внимание и наставничество.

Он говорил только обо мне

Большинство слушателей отмечают, что мой старший коллега лишь вскользь упомянул организацию, где мы оба работали. Он не взывал к моему чувству ответственности или долга, не говорил ничего вроде «Помните, Дэвид, именно такого качества работы ожидают от вас здесь, в Гарварде. Позвольте напоминать о ваших обязательствах». Более того, он даже не говорил о своих ожиданиях, не давал никаких оценок («Вы меня немного разочаровали, Дэвид»). Фактически он говорил только об одном: обо мне!

Именно поэтому разговор так меня увлек. Мой коллега говорил лишь о поиске темы, которая будет соответствовать моим, а не его интересам или потребностям организации.

Многие менеджеры думают, что производят впечатление, когда говорят: «мы пытаемся достичь того?то, наша фирма идет в таком?то направлении, мир ожидает от нас следующего…»