новинках, продуктах, услугах и стремится к ним. Высокоэффективная организация строит свою работу исходя из интересов потребителя, чтобы все осуществляемое имело смысл с его точки зрения. Внутренние перекрещивающиеся по своим функциям взаимоотношения и структуры организованы вокруг потребностей клиента. Высокоэффективные организации стремятся к тому, чтобы быстро реагировать на потребности потребителей и адаптироваться к изменениям рынка. Они предвидят тенденции изменения и идут впереди них. Нововведения разрабатываются и вводятся, с тем чтобы облегчить жизнь потребителей. Это создает постоянное обновление методов работы, рыночных стратегий, продуктов и услуг.
В высокоэффективных организациях руководство регулярно контактирует лично с клиентами — не только с преданными, но и с разочарованными, рассерженными или не использующими продукты и услуги организации. Руководители стремятся как можно скрупулезнее узнать и понять потребителей и передать это знание своему персоналу. Работа с людьми, которых они обслуживают, внимательное отношение к ним позволяют высокоэффективным организациям быстро и гибко реагировать на изменяющиеся условия.
Компания Trader Joe's Grocery («Бакалейная торговля Джо») в штате Коннектикут превосходит ожидания, прилагая все усилия, чтобы потребитель получил лучшее, что имеется в магазине. Фэй Кандарян, одна из разработчиков ВЭО SCORES, недавно столкнулась с этим, когда принесла красные тюльпаны на кассу. Контролер-продавец проверил тюльпаны, перед тем как выбить их стоимость в кассовом аппарате, и предложил поискать более свежий букет. Они пошли и вместе поискали другие тюльпаны; узнав, какие цвета предпочитает клиент, продавец выбрал самые свежие тюльпаны, белые с розовым. Выбив чек на новые тюльпаны, продавец сказал: «Поскольку я должен выбросить эти красные тюльпаны, я хочу отдать их вам. Пусть они порадуют вас хотя бы некоторое время, пока не завянут». Это еще один пример того, как высокоэффективная организация поощряет тех, кто обслуживает клиентов, чтобы создать наилучшее впечатление у покупателя и действовать согласно его желаниям.
Главная мысль в идеологии Нордстрома: «Главное — это служить потребителю» — стала для этой компании образом жизни задолго до того, как вошли в моду программы обслуживания клиентов [17]. Планирование начинается с клиента, и работа фокусируется на клиенте. Например, усилия, затрачиваемые на планирование торгового помещения, превышают усилия, затрачиваемые на планирование рекламы. Для обеспечения удобств потребителя планирование организации обслуживания может включать поручение парковки вашей машины специальному служащему организации, дополнительные помещения для примерки или подгонки и дополнительный штат продавцов. Главное в ориентировании новых продавцов — это обучить их тому, как сказать «нет проблем» и действительно иметь это в виду. Чтобы служащие, общающиеся с клиентами, проявляли инициативу при их обслуживании, в магазинах Nordstrom’s установлено руководящее правило для работников: всегда действовать, сообразуясь со своим здравым смыслом. И действительно, это единственное правило, которое на самом деле настойчиво внедряется. Сочетание этики обслуживания со здравым смыслом приводит к тому, что о компании рождаются рассказы-легенды: одежду там гладят, пакеты с покупками аккуратно заворачивают, костюмы доставляют по адресу, для покупателей с неодинаковым размером правой и левой ноги предлагают обувь из разных пар. Результат? Потребители верны Нордстрому почти так же, как и его долговременные компаньоны, которые год за годом радуются высокой доле прибыли.
Обслуживание потребителей на высочайшем уровне В своей книге «Горячие поклонники» Шелдон Баулз и Кен Бланшар утверждают, что есть три секрета правильного обращения со своими потребителями и превращения их в пылких почитателей: Решить, Найти и Дать на один процент больше. Эта теория появилась на свет, когда Кен Бланшар, Фред Финч и Джим Баллард изучали Yum! Brands, крупнейшую в мире корпорацию, объединяющую рестораны быстрого обслуживания. Их книга «Мания потребителей: никогда не поздно создать компанию, сфокусированную на потребителе» («Customer Mania: It’s Never Too Late to Build a Customer-Focused Company») документально описывает путь Yum! Brands к тому, чтобы удовлетворить клиентов более чем 30 000 ресторанов в сотне стран [18].
Решите, что должны получить ваши клиенты
Если вы хотите создать для себя горячих почитателей, вам недостаточно просто объявить об этом. Вы должны решить, что вы хотите сделать. Что должны получить ваши потребители в результате общения с разными аспектами деятельности вашей организации? Нам могут сказать, что сначала следует спросить об этом у клиентов. Но даже если вы и в самом деле хотели бы знать мнение потребителей, имейте в виду: они часто довольствуются лишь тем, что любят и чего не любят. Они не знают, какие возможности скрыты за границами их собственного опыта. Они не видят общей картины. Поэтому важно, чтобы вы определили для них с самого начала, каким вы хотите видеть их общение с вашей организацией. Это не значит, что мнение потребителей не имеет значения. В книге «Полный вперед!» («Full Steam Ahead») Кен Бланшар и Джесси Стоунер описывают, как потребности ваших потребителей должны определять закон ситуации — чем ваше предприятие является на самом деле. Понимание того, чего на самом деле хотят ваши потребители, когда приходят к вам, помогает вам определить, что вы должны предложить им.
Хорошим примером того, как это действует, является Domo Gas, сеть универсальных бензоколонок в Западной Канаде, соучредителем которой является Шелдон Баулз. Еще в 1970 г., когда все пользовались услугами бензоколонок с самообслуживанием, Шелдон знал, что если бы у людей был выбор, они никогда не обратились бы на бензозаправочную станцию. Но люди должны были заправлять свои машины и поэтому делали это как можно быстрее и уезжали. Картина обслуживания клиентов, которую представили себе Шелдон и его соучредители, воплотилась в идее бензозаправок с комплексным обслуживанием: Indianapolis 500 pit stop. Они одели всех своих работников в красные комбинезоны. Когда клиент приезжал на одну из станций Шелдона, два или три человека выбегали из подсобки и бегом устремлялись к машине. Как можно быстрее они заглядывали под капот, чистили ветровое стекло и заливали бак бензином. На калифорнийской станции клиентам даже предлагали чашку кофе и газету и просили выйти из машины, чтобы персонал мог пропылесосить салон. Когда клиенты отъезжали, они получали листовку, в которой говорилось: «P. S. А еще мы продаем бензин».
Решая, что должны получить ваши клиенты от общения с вашей компанией, вы создаете картину того, как все будет выглядеть, если пойдет по плану. Атлеты мирового класса часто представляют себе, как они побивают мировой рекорд, энергично ведут превосходную игру или посылают мяч на 99 метров встречным ударом ногой. Они знают, что сила возникает в результате создания четкого мысленного образа лучшего результата. Создание в уме ясной картины того, как вы хотите обслуживать своих клиентов, очень похоже на создание мысленного кинофильма.
Как-то мы работали с выдающимися руководителями и главами салонов по продаже автомобилей для Freightliner, ведущего производителя больших грузовиков. Джим Хайб, тогдашний президент, возглавил работу по созданию новой концепции услуг в своих салонах, которая позволила им далеко опередить своих конкурентов. Готовясь к своей главной ежегодной конференции, Freightliner создал 30-минутный видеофильм, который проиллюстрировал работу двух гипотетических салонов. Первый, называвшийся Great Scott Trucking, представил тип обслуживания, свойственный многим салонам: ограниченное время работы (с 8 до 17 с понедельника по пятницу и с 9 до 12 по субботам); безразличные служащие; в лучшем случае всего несколько дополнительных услуг (вроде пышек и кофе для шоферов, ожидающих своих грузовиков) и т. д. Когда вы входите в салон, все, кажется, организовано для выполнения установок, правил и постановлений — но не потребностей клиентов. Предположим, например, что менеджер входит в салон в субботу около 11:45. Видя длинную очередь в разных частях отдела, он говорит: «Потрудитесь закрыть заведение ровно в 12. Очередь подождет до понедельника».
Второй гипотетический салон, названный Daley Freightliner, ориентирован на потребителя и работает 24 часа в сутки. Семь дней в неделю увлеченные и обученные служащие охотно
