Если вы, наконец, пришли к согласию работать вместе над решением проблемы, вы можете перейти к шагу 4 и установить партнерство ради лучшего выполнения работы.
Шаг 4: партнерство ради лучшего выполнения работы
А теперь вам и вашему подчиненному нужно установить партнерские отношения для обсуждения хода выполнения работы; в ходе этой дискуссии вы совместно выберете стиль лидерства, который будете использовать для поддержки выполнения работ сотрудников. Вы должны поставить цель, разработать план действий и определить порядок встреч для проверки улучшения показателей работы. Этот шаг имеет решающее значение.
Решение вопросов незаинтересованности требует развитых навыков установления межличностных отношений и управления деятельностью. Попытка добиться этого с первого же разговора будет, скорее всего, не столь продуктивной, как вам хотелось бы. Тем не менее если вы поведете обсуждение честно и искренне, это наладит отношения между вами и заложит основу для установления продуктивных отношений, построенных на взаимной доброжелательности и доверии.
Проверка выполнения работы: третья часть системы управления эффективностью
Третья часть эффективной системы управления деятельностью — это оценка выполнения работы. Здесь суммируется выполнение работы сотрудником на протяжении года. Мы не включили проведение традиционной ежегодной оценки работы сотрудников в план. Почему? Потому что мы думаем, что эффективная оценка работы — это не ежегодное событие, а продолжающийся процесс, который длится на протяжении всего периода работы. Когда встречи по поводу выполнения работы проводятся в соответствии с уровнем развития работника, а открытые, честные обсуждения стандартов и показателей работы ведутся постоянно, создается взаимопонимание и согласие. Если такие встречи проводятся правильно, то оценка деятельности работника в конце года будет представлять собой всего лишь повторение того, что уже не раз обсуждалось. Здесь не будет никаких сюрпризов.
Партнерство как неформальная система управления выполнением работ
До сих пор мы говорили о том, как партнерство для лучшего выполнения работ может быть согласовано с формальной системой управления. К сожалению, большинство организаций не имеют формальной системы управления деятельностью. Организационные цели обычно ставятся, но часто не устанавливаются никакие системы измерения степени их достижения. В результате управление работой персонала оставлено на усмотрение и инициативу отдельных менеджеров. Хотя ежегодные оценочные собеседования обычно проводятся, в большинстве организаций они не связаны в единую систему. Менеджеры, работающие в такой обстановке, могут применить партнерство на неформальной основе, каждый в своем собственном подразделении, даже когда речь идет о проведении формального оценочного собеседования в конце года. Как мы сказали выше, по нашему мнению, эффективная оценка выполнения работы — это непрерывный процесс, который должен проходить на протяжении всего периода работы, а не только всего лишь раз в год. Если менеджеры выстроят грамотную неформальную систему обратной связи и оценки работы, то и формальная система оценки деятельности появится как эффективная система во всей организации, в которой партнерство ради лучшего выполнения работ составит ее главный элемент.
Индивидуальные встречи: как сделать так, чтобы партнерство ради лучшей работы действовало
Когда люди узнают о партнерстве ради лучшей работы, им нравится это понятие. Но, как говорится, дорога в ад вымощена добрыми намерениями. Каким же образом можно закрыть разрыв между
Марджи Бланшар и Гари Демарест разработали концепцию «Индивидуальные встречи»; эта концепция предполагает 15–30-минутные собеседования менеджеров с каждым работником минимум раз в две недели [47]. Эти собеседования направлены не на проверку успехов, а скорее на укрепление отношений. Поскольку менеджерам приходится беспокоиться не об одном работнике, а о многих, назначать время проведения таких собеседований и готовить вопросы для обсуждения должны сами работники. На таких встречах люди могут говорить со своими менеджерами о чем хотят — это их время. Хотя могут обсуждаться и такие темы, как качество работы и текущие проблемы, работники свободны поделиться всем, что их волнует. Такие собрания позволяют менеджерам и их работникам лучше узнать друг друга чисто по-человечески, как простых людей, с их надеждами и страхами.
В прежнее время большинство деловых людей применяли традиционный военный подход, который можно выразить словами: «Не приближайтесь к своим подчиненным — вы не сможете принимать жестких решений, если вы эмоционально привязаны к своим людям». В сегодняшней конкурентной среде соперничающие организации охотятся за вашими лучшими работниками. Сохранение важнейших работников является оружием в конкурентной борьбе.
Слишком часто талантливые люди рассказывают, что сотрудники службы персонала больше знают и заботятся об их надеждах и мечтах, чем их собственный менеджер.
Не допускайте, чтобы это можно было сказать о вас. Индивидуальные встречи не только углубляют силу партнерства между вами, но и создают подлинно дружественные отношения и удовлетворение работой.
Планирование работы, обучение выполнению работы и проверка качества работы закладывают крепкую основу для руководства отдельными людьми. В главе 8 «Основные умения для партнерства: менеджер за одну минуту®» мы раскроем некоторые важные секреты, которые помогут вам достичь высокого качества работы.
Глава 8
Основные умения для партнерства: менеджер за одну минуту®
Кен Бланшар и Фред Финч
В течение многих лет, разрабатывая наши концепции и теории, мы твердо верили в правило 80/20. 80 % тех результатов, которые руководителям нужно получить в работе со своими людьми, достигаются примерно 20 % активности этих людей. Прекрасным примером этого могут послужить три секрета книги «Менеджер за одну минуту» («The One minute Manager») [48] . В этой книге Кен Бланшар и Спенсер Джонсон рассматривают три основных понятия: постановка цели, умение похвалить подчиненного, умение сделать выговор и откорректировать поведение.
Хотя эти три умения составляют, вероятно, всего лишь 20 % всей деятельности, которой заняты (если это так) менеджеры, они дают нужный им результат (на 80 %). Эти три умения составляют ядро того, что нужно для эффективного партнерства ради качества.
Без ясных целей «Ситуационное лидерство® II» не работает. Почему? Потому что уровень развития работника связан с выполняемой задачей. Как мы уже отмечали, люди не могут быть во всем энтузиастами-новичками, разочарованными учениками, способными, но осторожными исполнителями или уверенными профессионалами. Все зависит от того, о какой области их работы вы говорите.
Эффективное использование процесса постановки целей является фундаментом высокого уровня выполнения работ, удовлетворенности и чувства самоуважения. И действительно, согласно исследованиям,
