Поэтому не надо метать бисер и увлекаться разъяснительными или воодушевляющими речами. А надо просто отдавать необходимые для дела распоряжения и не ждать ответных восторгов. Мнение работников — не забота хозяина, тем более, что они ему его все равно не скажут.
Если же вы относитесь к типу «Добрый Хозяин» (смотрите раздел «Типы хозяев») либо для пользы дела необходимо, чтобы ваши планы по запуску нового проекта или реструктуризации компании принимались с энтузиазмом и выполнялись с надлежащим рвением, то следует очень подробно объяснить своим людям, какой конкретный выигрыш (а заодно и проигрыш) ждет каждого конкретного сотрудника. Расскажите, что они получат в случае успешной реализации ваших идей — рост зарплаты или бонусов, повышение в должности, улучшение условий труда (отдельный кабинет, новый офис, новая оргтехника), гибкий график работы и т. д.
Или не получат — если ваши планы будут сорваны.
Например, вы — владелец банка и собираетесь активно привлекать вклады физических и юридических лиц. Идеально было бы пообещать отделу маркетинга, которому поручено провести рекламную компанию, какой-то процент от объема привлеченных депозитов — с правом распределения среди сотрудников отдела.
А чтобы клиенты, которые решатся отдать банку свои деньги, не передумали, увидев недовольные лица операционисток (им ведь тоже прибавится работы — чему радоваться?), то надо заинтересовать и сотрудников операционного отдела — чтобы они начали воспринимать каждого посетителя как человека, вносящего в офис прибавку к их зарплате.
Это хлопотно, очень хлопотно, потому что трудно оценить вклад каждого работника и не оставить кого-то немотивированным. Но тут уж приходится выбрать между результатами, которые вы хотите получить, и результатами, которые вы получите, если не станет этого делать.
Когда вы предлагаете новую идею или ставите новую задачу, то наверняка часть ваших работников выступает с возражениями — вполне профессиональными и убедительными. Дело заключается не только в их нежелании браться за работу. Они действительно могут считать, что в вашем плане есть серьезные изъяны или он вообще невыполним.
И что же дальше? Согласиться с контрдоводами и отказаться от плана?
Главная причина возражений и критических аргументов кроется все в той же разнице целей. Хозяин видит не трудности, а нужный ему результат: подъем доходов, увеличение капитализации, расширение доли на рынке и рост его личного капитала. У подчиненных нет такой мощной мотивации. Поэтому они обращают внимание в первую очередь на сложности, с которыми компания столкнется на пути к поставленной цели: давление конкурентов, недостаток ресурсов, отсутствие необходимых специалистов, нехватка времени и т. д.
Полководец отдает приказ захватить город. В ответ он может услышать от своих генералов, что город слишком сильно укреплен, что лучше сделать это в сухое время года, что солдаты устали после долгих боев, что.
Все это верно, но полководец, как и хозяин компании, должен исходить из того, что на его службе находятся люди, в чьи обязанности как раз и входит разрешение этих трудностей. И если под его началом настоящие профессионалы, то он вправе ожидать, что после перечисления всех сложностей и проблем они возьмут под козырек и сделают все возможное и невозможное, чтобы выполнить полученный приказ: они захватят город, разобьют врага, вытеснят конкурентов, поднимут продажи на 30 %, расширят региональную сеть, привлекут новых клиентов.
§ 5. Жизнь под ковром, или Работники на работе
Враги внешние и враги внутренние. Борьба менеджеров за хозяина. Руки прочь от моих людей! Взгляд с вершины. Верховный судья. Доносы и доносчики. Формы и виды доносов. Предупрежден — значит вооружен.
Я полагаю, что 8-12 % потерянного времени — это прекрасный результат. Никто не в состоянии заниматься интеллектуальной работой больше пяти-шести часов в день. Однако не стоит рассчитывать и на то, что даже эти часы будут полностью посвящены вашему бизнесу.
Когда значительная часть жизни проходит на работе, то работа — это и есть жизнь. И ваши работники будут жить. А это значит, что они будут общаться друг с другом на темы, далекие от работы, обмениваться новостями, слухами, сплетнями, флиртовать и влюбляться, обсуждать покупки и семейные проблемы, жаловаться на начальство и коллег, отмечать дни рождения, играть в компьютерные игры, бродить по интернету, сидеть в соцсетях, искать новое место работы и т. д.
А еще они будут ссориться, враждовать, вести боевые действия на управляемой вами территории. Сотрудник с сотрудником, группа сотрудников с другой группой сотрудников, один отдел с другим отделом.
И вот эта война отнимает намного больше сил, времени, нервов, чем болтовня в курилках.
С внешними врагами все ясно. Это компании-конкуренты. Это темные силы, намеревающиеся захватить контроль над компанией. Это государственные надзорные органы. Иногда врагами кажутся потребители, которые по разным причинам предпочитают услуги и продукцию конкурентов.
Что касается внутренних врагов, то у самого хозяина их нет — за исключением отдельных работников, от которых он хочет избавиться, но по тем или иным причинам пока не может это сделать.
Зато у самих работников есть достаточно поводов для вражды. Им есть, за что воевать и что делить: расположение хозяина, карьерное продвижение, привилегии, зарплаты и бонусы, а также — и это бывает важнее, чем перечисленные призы — статус в компании. Ведь отношения в компании не исчерпываются вертикалью Хозяин — Работники. Большую часть времени работники общаются друг с другом. И поэтому ответ на вопрос «Как ко мне относятся коллеги?» представляет для них огромную важность.
Каждый второй россиянин утверждает, что его пытаются выжить с работы, говорится в результатах опроса, проведенного порталом Работа@МаП^и.
По мнению опрошенных, главными причинами того, что их пытаются убрать из коллектива, являются зависть (31 %) и склад ума противников (30 %). 25 % причину видят в том, что они стали ненужными, 11 % полагают, что кто-то пытается занять их место.
Осознание того, что тебя выживают, появляется у людей, когда они начинают ощущать козни за своей спиной (50 %) или вдруг слышат, что кто-то распускает про них грязные слухи (30 %).
Другие сотрудники уверены, что от них пытаются избавиться путем «навешивания» самой нудной и неинтересной работы (21 %) и «заваливая» неосуществимыми проектами (12 %). Еще 18 % поняли, что у них появились враги, тогда, когда начальство или коллеги стали отпускать злые шутки в их адрес.
