Наемные работники: подчинить и приручить

меняется, меняются и методы. Прошло время бить и принуждать, пришло время поощрять и мотивировать.

Безусловно, в очень и очень многих компаниях по-прежнему господствует потогонная система и репрессивный подход: «Делать и не рассуждать!». Однако такое отношение к работникам или компенсируется высокими заработками, или в городе, где находится компания, есть дефицит рабочих мест.

Но голое принуждение чаще всего уже не работает. Нельзя силой удержать хорошего специалиста — ведь больше не раб и не крепостной. Бывает сложно «вышвырнуть на улицу» плохого специалиста — мешает законодательство. Нельзя заставить работников работать по 14 часов в день, без отпусков и выходных.

Контроль и наказания по-прежнему необходимы. Но как поднять дух сотрудников, чтобы они эффективно работали не только под угрозой кнута? Как удержать ценных специалистов, чтобы они не ушли в другие компании?

Повышать зарплату?

Но деньги не решают эту проблему, — говорят эксперты по кадровому менеджменту. — Необходимо создать систему положительной мотивации, развивать корпоративную культуру, вызвать в людях чувство сопричастности к интересам компании.

Вот несколько цитат на эту тему:

«Хороший настрой человека к предстоящей работе — это немаловажный фактор для процветания фирмы».

«Используя нематериальные методы мотивации, компания стремится продемонстрировать лояльность по отношению к персоналу и обеспечить сотрудникам комфортные условия работы. Нематериальная мотивация призвана обеспечить стабильность в компании, в первую очередь снижение текучести кадров и укрепление корпоративного духа».

«Люди по-прежнему нуждаются в таких вещах, как общественное признание, осознание своей значимости, возможность самовыражения и самореализации, благоприятная психологическая атмосфера в коллективе».

С этим нельзя не согласиться. Хорошо, когда производственный процесс проходит в позитивной обстановке. Приятно работать в стабильной компании. Удачно, если к высокой зарплате прилагается перспектива подъема по служебной лестнице. Замечательно, когда работа не воспринимается каторгой, пусть и высокооплачиваемой.

Большинство хозяев тоже предпочитает видеть довольные, а не мрачно-сосредоточенные лица сотрудников. А в компаниях, занимающихся разработкой инновационных продуктов, да и везде, где в первую очередь требуется творчество, а не казарменная дисциплина, комфортная атмосфера напрямую влияет на результаты бизнеса.

Поэтому почти во всех современных компаниях хозяева и менеджеры пытаются построить «капитализм с человеческим лицом»; в разнообразных пропорциях соединяют негативные и позитивные стимулы, чередуют принуждение с развлечением.

Виды нефинансовой мотивации

«Мне доставляли удовлетворение выгоды, приносимые постом президента. Мне было приятно получать дополнительные доходы, связанные с этим постом, иметь персональную стоянку для машины, отдельную ванную, пользоваться услугами официантов».

Ли Якокка («Карьера менеджера»).

В список «нематериальных» стимулов входят все методы (кроме собственно зарплаты), которые используют для вознаграждения сотрудников за хорошую работу и для повышения их положительной мотивации.

Например:

— Оплата медицинской страховки, скидки на приобретение продукции компании, оплата обедов.

— Внутрифирменные праздники, загородные и экскурсионные поездки для работников и их семей.

— Карьерное продвижение.

— Долгосрочное обучение за счет компании, в том числе на степень MBA, специализированные тренинги и семинары.

— Подарки от компании — небольшие сувениры и дорогие «ценные призы».

— Улучшение рабочего места сотрудника (отдельный кабинет, установка нового компьютера и монитора, покупка дорогой мебели и т. д.).

— Предоставление служебного автомобиля.

— Так называемый «компенсационный пакет». Он может включать в себя регулярные бонусы (премии), безлимитный мобильный пакет, абонемент в спортивный зал, предоставление беспроцентного кредита, передачу акций компании во владение сотрудника (для топ-менеджеров), корпоративный пенсионный план.

Чрезвычайно финансовая нефинансовая мотивация

С точки зрения расходов на содержание наемного персонала нет никакого смысла отделять зарплату от «нематериальной мотивации». Из вышеприведенного перечня «мотиваторов» видно, что они обходятся не просто дорого, а очень дорого. И во многих случаях могут превышать размер базового оклада.

Компенсационный пакет, выделение служебных машин и кабинетов с кожаными креслами, оплата медстраховок и обедов — это не что иное, как прибавки к зарплате. Поэтому меня всегда удивляло, когда подобное стимулирование именуют «нематериальным». Моральное влияние таких стимулов равнозначно повышению жалованья или получению квартальной премии.

Но ведь есть и другие, менее денежные способы положительной мотивации?

Есть.

«Тимбилдинг», «веревочные курсы» и другие игры наемных работников

«Для сотрудников важно чувствовать себя частью коллектива. Чтобы максимально приблизиться к этому, необходимо уделить особое внимание разработке корпоративной политики и культуры. В эти понятия традиционно входят: ценности, убеждения и правила компании, корпоративный лозунг и символика, этапы развития организации с указанием наиболее значимых достижений, фотографий. Эти важные составляющие корпоративной культуры должны быть наглядно представлены сотрудникам, чтобы они могли оценить статус компании и ее надежность».

(Из учебного пособия)

В Древнем Риме рабы сначала сидели за столом с хозяевами, с ними обращались почти как с членами семьи. По мере роста численности рабов и увеличения размера поместий появились должности старших рабов, десятников, надсмотрщиков, управляющих. Рабы надзирали за рабами, рабы управляли рабами, а сам хозяин имел дело уже только с управляющим («виликом»), который, как правило, был тоже рабом.

Когда хозяин открывает свой бизнес, обстановка в его фирме почти патриархальная. Офис может состоять из двух комнат, дистанция между хозяином и немногочисленными сотрудниками почти отсутствует.