убил нескольких зайцев: продемонстрировал широту души, порадовал работников и сэкономил деньги.
Дело не только в лишних тратах. Хозяин может верить, что он устроил своим работникам замечательную жизнь, и не подозревать, что большинство из них лишь ждет момента, когда можно будет поменять эту жизнерадостную фирму на более выгодную в денежном отношении.
Я не отрицаю полезность «нефинансовой мотивации». Проблема заключается в том, что очень трудно оценить, в какой степени она влияет на результаты вашего бизнеса. А это вопрос вопросов. Кто, к примеру, сможет ответить, что целесообразнее: потратить $40 000 в год на «увеселительные мероприятия» с целью улучшить внутрикорпоративный климат или направить эти $40 000 на прямое увеличение зарплаты?
Без ответов хозяину приходится действовать методом проб и ошибок, расходовать деньги в надежде, что часть из них все-таки попадет в цель, то есть повысит производительность труда и, в конечном итоге, прибыль его компании. Причем он платит и за собственные ошибки, и за ошибки своих PR и HR сотрудников.
Для одного сотрудника более всего важны дружеские отношения между коллегами, для другого предпочтительнее получить премию вместо перспективы отправиться в коллективный турпоход, третий готов работать за небольшие деньги и в напряженной атмосфере, но при условии, что это воздастся ему гарантированным повышением в должности.
Есть люди, которых вообще не интересует совместное времяпровождение; сразу после работы они торопятся уйти домой. Есть работники, настолько проникающиеся корпоративным духом, что совершенно не мыслят себя вне компании. Они — благодарные объекты для всех командоукрепляющих мероприятий.
Я не призываю отменить корпоративные празднования Нового года или коллективные выезды на барбекю. Но хозяину следует рассматривать их не как акции по сплочению коллектива, а как разновидность морально-финансового поощрения в традиционном «хозяйском» стиле: «Молодцы, ребята! Отлично потрудились! Ставлю каждому по чарке водки!».
Пусть будут тренинги за счет компании стоимостью $500 в день и турпоездки за $1000. Но только не надо именовать это «нематериальной мотивацией». Это самая что ни на есть материальная мотивация, а именно: денежные премии в размере $500 и $1000, которые хозяин выдает в виде турпоездок и тренингов.
И не стоит соглашаться с объяснениями, что повышение профессионализма сотрудников пойдет на пользу бизнесу. Пойдет — но не обязательно вашему бизнесу. Ведь у вас нет договора пожизненного займа и поэтому надо иметь в виду, что тренинги повышают не только профессионализм, но и привлекательность ваших сотрудников на рынке труда.
Поэтому вы не должны подписывать все, что кладут вам на стол HR-менеджеры. Вы должны думать и считать.
Если вы приходите к выводу, что при равном эффекте «веревочные игры» и корпоративные вечеринки обойдутся дешевле повышения зарплаты, то так тому и быть.
Если вы полагаете, что выгоднее выплачивать разовые премии, чем повышать зарплату, то надо дать распоряжение HR-отделу, чтобы он, во-первых, разработал положение о таких премиях, а во-вторых, попытался объяснить людям, что лучше получать $200 раз в три месяца, чем прибавку к ежемесячной зарплате в $100.
Если можно обойтись грамотой, фотографией на Доске почета и красивым вымпелом «лучший сотрудник месяца», то без всякого сомнения надо выбрать именно этот вариант.
И последнее.
Совершенно незачем делать какие-либо выводы из этой главы, если:
1. Для вас важнее позитивная обстановка в компании и доброе отношение сотрудников, чем возможность сэкономить деньги. Да, главная причина открытия бизнеса — получить доход. Но в процессе этого получения вы, как и ваши люди, вынуждены ежедневно жить на своей работе и поэтому хотите, чтобы эта жизнь была как можно более приятной.
2. Ваша компания настолько велика и успешна, что вы можете:
— платить своим людям Очень Высокую Зарплату.
— украшать ее бонусами за конкретные результаты или без всякой связи с результатами.
— позволить вашим людям проводить время в поощрительных турпоездках, на нужных, ненужных и просто интересных тренингах.
— платить гонорары звездам первой и высшей категории на корпоративных мероприятиях.
— предоставлять своим менеджерам дорогие и очень дорогие машины.
Если вы все это можете, и при этом у вас остается достаточно прибыли, чтобы не думать о расходах и целесообразностях, то и не думайте о них.
Часть IV
Хозяева и работники
§ 1. Типы работников
Ненужные. Фавориты и Приближенные. Сверхлояльные и Патриоты. Штатные Злодеи. Ценные и незаменимые. Кукловоды. Разрушители и провокаторы. Блатные сотрудники и волонтеры. Вольные стрелки и творческие личности. Инициаторы и рационализаторы. Воры. Верные слуги. Просто работники. «Бывшие». Многостаночники. Кочевники.
Примечания:
1. Я не претендую ни на научность, ни на полноту, ни на истинность своей классификации.
2. Не существует «чистых» типов. Штатный злодей может быть одновременно Верным Слугой и Ценным Работником, Фаворит — Абсолютно Незаменимым, Кукловод — Патриотом Компании.
Образы: Днище корабля, облепленное ракушками. Дом, в котором за многие годы скапливается масса бесполезных вещей.
Однажды ко мне обратился за консультацией редактор газеты. Его некогда процветающее издание стало убыточным. У редактора было полгода на то, чтобы снова выйти на прибыль. Не удастся — издание закроется.
За несколько дней я выяснил все, что обычно выясняют в таких случаях, и вынес вердикт. Из-за раздутого штата больше половины бюджета уходит на зарплату. Как минимум треть сотрудников явно лишние. Их обязанности можно передать другим, а на сбереженные деньги надо нанять энергичных менеджеров по рекламе и продажам. Я передал редактору список людей, которых следовало уволить. Он просмотрел его и сник:
— Вы понимаете, вот этот человек проработал здесь пятнадцать лет. Ему скоро на пенсию, как же его выгонять?…
— А вот она живет без мужа, с двумя детьми.
