Они охотно «входят в положение», отпускают сотрудников по личным делам («заболел ребенок», «надо сходить в поликлинику», «надо дождаться сантехника»), легко дают отгулы, соглашаются на гибкий график, даже если это мешает делу.
Они получают искреннее удовольствие от осознания, что их любят, что они добрые и всепонимающие. Некоторые полагают, что позитивно стимулированные работники будут работать намного усерднее и сохранят верность в трудную минуту.
Среди них встречаются широкие души, «гусары», которые под влиянием настроения принимают решения о повышении зарплаты, премиях, поощрениях. Потом бухгалтер, издавая горестные стоны, пытается понять, из каких же источников взять деньги, чтобы выполнить обещание хозяина.
Разумеется, часть работников не упускают случая сесть им на шею, тогда как те, у кого никогда ничего не болело и никто не болел, угрюмо работают, в том числе за освобожденных коллег.
Произвольно сокращая рабочий день, повышая зарплату, умножая бонусы, держа бесполезных сотрудников, такие владельцы расходуют деньги, на которые могли бы нанять более квалифицированных работников, и снижают конкурентоспособность своей компании.
Но если у хозяина нет больших амбиций, если его устраивает размер бизнеса, а дружески-семейная атмосфера для него важнее, чем потогонно-прибыльная, то подобное отношение к сотрудникам вполне оправдано.
Рефлексирующие
Некоторые чувствительные натуры сознательно довольствуются только той информацией о своих сотрудниках, которая не выходит за рамки их служебных обязанностей.
Они опасаются узнать, что сотрудник отдела маркетинга нуждается в дорогостоящей операции, что у заместителя серьезные проблемы с выплатой ипотеки, что секретарша вынуждена тратить по три часа на дорогу.
Такие хозяева, во-первых, стараются оградить себя от ненужных угрызений совести (жаль человека, но помочь ничем нельзя да и, честно говоря, нет желания), а во-вторых, они уверены, что на работе надо заниматься бизнесом, а не думать о проблемах своих работников.
Среди владельцев бизнеса и руководителей (особенно это относится к новичкам) немало таких, кто с большим трудом принимает решения, касающиеся наказаний. Они подолгу анализируют, не слишком ли они были резки в разговоре, что думают о них подчиненные, пользуются ли они авторитетом.
Но, как не парадоксально, порой рефлексирующие наниматели бывают опаснее тиранов.
Им кажется, что проще уволить работника, чем выяснять с ним отношения, проводить воспитательные беседы, а тем более — наказывать его. Им неприятны неприятные разговоры. Еще неприятнее мысль, что наказание обозлит работника и он при случае как-то отомстит. Им неловко потом с ним встречаться и гадать, как он теперь относится к хозяину.
Я знал интеллигентного, мягкого, часто расстраивающегося по пустякам бизнесмена. У него был только один вид наказания — увольнение.
Он объяснял это таким образом: «Передо мной взрослый человек, он понимает, что такое хорошо, и что такое плохо. И понимая это, поступает все-таки плохо.
Какой смысл перевоспитывать его, выговаривать, топать ногами, тратить нервы и время? В лучшем случае это будет пустой разговор, в худшем — он обидится. Он будет смотреть на меня с укором (ведь мало кто из людей признает свою вину) и даже с ненавистью. Зачем мне внутренний враг? Избавившись от него, я избавляюсь от проблемы».
Рефлексирующие хозяева впадают из одной крайности в другую. Поэтому им необходимо завести Штатного Злодея (см. «Типы работников»). Жесткий менеджер делает всю грязную работу, контролирует и наказывает, делает выговоры и внушения, а хозяин может оставить себе право поощрять и награждать, воодушевлять и сообщать хорошие новости.
Рефлексирующих хозяев не так уж много. После года работы они или уходят из бизнеса, или приобретают необходимую толстокожесть. В противном случае хозяин просто не выдержит постоянного стресса, с которым сталкивается любой руководитель.
Либералы и демократы
Я всегда считал себя демократом в отношении так называемой «производственной дисциплины». Задолго до приобретения статуса хозяина меня, как журналиста и творческого человека, крайне раздражала необходимость с девяти утра до шести вечера находиться в помещении редакции, когда я мог бы готовить редакционные материалы где угодно, а именно — дома.
Но главный редактор был бюрократ и зануда, и требовал от сотрудников редакции неукоснительного соблюдения установленного распорядка.
Поэтому когда я стал директором своей первой фирмы, я заявлял каждому новому сотруднику:
«Для меня главное — результат, а не просиживание стула. Меня интересует не то, сколько времени человек проводит в офисе, а то, сколько он делает».
Но странная вещь. Искренно веря в вышесказанное и восхищаясь собственным здравым смыслом, я быстро обнаружил, что мне совсем не нравятся опоздания сотрудников. Оказалось, что моя служебная широта и рабочая демократичность имеют пределы.
И меня совершенно не утешала мысль, что в течение дня мои люди выполнят все, что положено. Нет, я считал, что их отсутствие на работе, с одной стороны, демонстрирует пренебрежительное отношение ко мне, а с другой, подает дурной пример остальным работникам.
К счастью, почти все мои работники были людьми опытными и привыкшими к дисциплине; поэтому они не принимали мои слова на веру. Они старались не опаздывать и уж, конечно, не уходили раньше официального окончания работы.
Ни один хозяин, будь он хоть трижды либералом, не станет терпеть опоздания и отсутствие работников на рабочем месте. Он купил сорок часов их жизни в неделю.
Если бы он хотел купить только результат, он бы нанял бы людей сдельно.
Хозяина успокаивает вид людей, уткнувшихся в мониторы или энергично расхаживающих по торговому залу. Создается приятное ощущение, что коллектив напряженно трудится, чтобы выполнить поставленные им задачи.
Поэтому умные сотрудники всегда помнят, что каким бы не был хозяин — добрым, злым, суровым, доброжелательным — они имеют дело с человеком, имеющим полную власть над своими подчиненными. Из чувства самосохранения даже с либералом следует вести себя так, словно это капризный тиран. Тем более, что в каждом либерале этот тиран действительно есть — как мистер Хайд в докторе Джекиле.
Заключение
