Mary Kay®:путь к успеху

с недоумением, но все же передала мое сообщение. Когда самолет приземлился, эта женщина подождала меня, чтобы вместе выйти. Она сказала, что узнала меня и что ей очень нравится наша косметика. Естественно, мне было приятно. Мне настолько нравится наша продукция, что я не только использую ее сама, но и с удовольствием делюсь ею со своими родственниками и друзьями.

Быть руководителем – это огромная ответственность. И чем выше ваша должность, тем больше внимания вы должны уделять созданию правильного имиджа. Вы всегда находитесь в центре внимания и должны вести себя соответственно.

Подавайте личный пример, и вскоре ваши сотрудники будут вам подражать. Все сотрудники Mary Kay Inc. и Независимые Консультанты убеждены, что 'скорость лидера определяет скорость работы команды'.

Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня

'Люди придут и будут трудиться рядом с вами, если вы сами трудитесь. Или будут сидеть сложа руки, если вы ведете себя так же, – считает Бетти Бриджес из США. – Поняв этот принцип, я стала лучше как мать, как дочь и как жена'.

'Я не могу вести людей туда, где никогда не была', – говорит Лилиана Актис Миланезио де Стеттлер из Аргентины.

Олена Романова с Украины была типичной домохозяйкой, но теперь она открыла в себе нереализованный потенциал. «Я поняла, что могу быть амбициозной, что могу ставить перед собой цели; я умею мечтать и умею работать. Главные секреты успеха – это сохранение положительного настроя, развитие навыков общения с людьми и принятие их такими, какие они есть. Мы на собственном примере учим людей скорости, постановке целей, достижению результатов».

Грейс Као из Тайваня согласна с тем, что «скорость лидера определяет скорость работы команды». На протяжении 16 лет она использовала эту высказанную Мэри Кэй истину не только для того, чтобы научиться мыслить позитивно, но и чтобы стать экспертом в области превращения сложных задач в возможности. «Эта книга научила меня оптимизму и чуткости к людям», – рассказывает она.

Национальные Лидеры Казахстана, женщины, добившиеся успеха в бизнесе, но сохранившие при этом свою природную скромность и даже застенчивость, объяснили: 'Невозможно научить другого играть на пианино, если вы сами не умеете этого делать. Лишь поработав в этом бизнесе, вы сможете обучать других. Только так вы узнаете «маршрут» движения, препятствия, которые могут возникнуть на пути, и способы их преодоления'.

Глава 10 Люди поддерживают то, что помогли создать

Ассистент вице-президента одной из конкурирующих с нами компаний однажды поинтересовался, не могу ли я предложить ему работу. «Мэри Кэй, я в тупике, – пожаловался он. – Я чувствую, что у меня здесь нет будущего».

После того как мы немного пообщались, я поняла, чем он на самом деле недоволен. Компания находилась в процессе пересмотра своей маркетинговой стратегии, а его не включили в состав комитета, в который входили, как он выразился, 'большие боссы'. Теперь он резко протестовал против каждого принимаемого изменения. Он разбирал каждое из них по пунктам, объясняя мне, почему не мог его поддержать. Однако изменения показались мне вполне разумными. Судя по всему, настоящей проблемой было то, что его самого не пригласили к обсуждению. Я была уверена, что, будь он членом комитета, он в большей степени поддерживал бы нововведения. Этот умный молодой человек мог бы быть очень полезен компании, однако неприятие происходящего вынуждало его оставить работу. Самолюбие есть у каждого. И каждый руководитель должен учитывать этот факт при принятии любых решений, затрагивающих его подчиненных.

Самолюбие также следует принимать во внимание, когда рассматриваемые вопросы касаются людей, занимающих высокое положение в корпоративной иерархии. Во время энергетического кризиса 1970-х годов я слышала историю о промышленной компании, изучавшей возможности сокращения своих накладных расходов. На рассмотрение бюджетного комитета был вынесен вопрос о перелетах сотрудников. Поступило предложение, чтобы полеты первым классом были доступны только топ-менеджерам, занимающим позиции выше определенного уровня. Но руководители оказались резко не согласны с данным предложением. Им казалось, что это выльется в классовую систему с разделением менеджмента на руководителей первого и второго сорта, своего рода 'имущих и неимущих'. Лишение привилегии летать первым классом породило бы массу обид. На основе проведенного опроса был сделан вывод, что в результате данного изменения пострадает моральный дух сотрудников, и компания приняла решение позволить всем руководителям летать первым классом и найти другие пути снижения накладных расходов. В ходе опроса руководители ясно осознали, что они должны сократить накладные издержки компании. В результате многие из них предложили альтернативные способы их уменьшения. Причем представленные ими предложения предполагали гораздо бол? ьшую экономию издержек, нежели та, что была бы достигнута путем отмены привилегии полетов первым классом.

Мы сопротивляемся изменениям, даже если недовольны существующей ситуацией. Я встречала людей, активно критикующих текущее положение дел, но воспринимающих в штыки любые рекомендации по его улучшению. В конце концов, перемены действительно требуют от людей иного поведения, внесения определенных коррективов, изменения каких-то действий. Многим гораздо проще сохранять статус- кво.

Когда перемены необходимы, доводы, которые вы высказываете в их защиту, могут породить самую различную реакцию среди заинтересованных лиц. Вовлекая их в процесс принятия решения – то есть выслушивая их мнение, – вы не только избежите проблемы уязвленного самолюбия, но и поднимете уровень их самооценки.

Однако существует и обратная сторона вовлечения заинтересованных лиц в обсуждение. Чем больше людей участвует в консультациях, тем больше вероятность распространения конфиденциальной информации. Кроме того, при увеличении числа участников обсуждение требует больше времени, что может привести к задержке во внедрении изменений. Это компенсируется значительным повышением морального духа сотрудников. Я настолько убеждена в важности привлечения к участию в принятии решения заинтересованных лиц, что всегда охотно иду на сопутствующие риски. Если вы хотите получать безоговорочную поддержку от ваших сотрудников, вам необходимо активно вовлекать их в процесс принятия решений – и чем раньше, тем лучше.

Сопротивление переменам естественно

Я работала в компании, владелец которой решил пересмотреть схему выплаты комиссионных своим менеджерам по продажам. Все проспекты и корпоративная литература были соответствующим образом скорректированы. Он собирался лично объявить об изменениях в ходе серии региональных конференций по продажам. Я сопровождала его на первую конференцию.

Он объявил аудитории, состоящей из пятидесяти менеджеров по продажам, что размер комиссии, которую они получают с продаж своего подразделения, будет сокращен с двух до одного процента. 'Однако, – добавил он, – теперь вы будете получать хороший подарок за каждого сотрудника, которого найдете и обучите'. С этими словами он поднял белую скатерть, под которой находились часы, магнитофоны и т. п. 'Вы можете выбрать любой из этих предметов, – продолжал он, – и чем больше новых продавцов вы обучите для компании, тем более ценные подарки получите'.

В этот момент одна из менеджеров по продажам вскочила и в ярости высказала ему все, что об этом думала: 'Как вы смеете так с нами поступать! Даже двух процентов было недостаточно. Сокращая нашу комиссию наполовину и предлагая нам за это убогие подарки, вы, наверное, принимаете нас за дураков!' С этими словами она выбежала из помещения. Остальные менеджеры по продажам последовали за ней – все пятьдесят человек. В один миг владелец компании потерял все свое региональное отделение продаж – лучшее в стране. За всю свою жизнь я никогда не сталкивалась с таким масштабным всеобщим неприятием изменений!

Конференция началась в пятницу и по плану должна была продолжаться до конца выходных. Вместо этого владелец компании в субботу утром вылетел обратно в Техас. В течение выходных проспекты для продавцов по его заказу были перепечатаны, и в них была восстановлена информация о первоначальном