Например, что делать, если прораб заболеет? Необходим заместитель. А если в бюджет не уложимся? Надо сразу договориться с банком о кредитовании. Теперь ясно, где найдем деньги, если выбьемся из бюджета.
Пропишите топ-10 рисков, опишите их вероятности, укажите угрозы и ваши действия по предотвращению и снижению рисков.
Когда делаете проект, обязательно всплывает внештатная ситуация. Если вы заранее подумаете об этом, все пройдет контролируемо.
Дадим еще несколько рекомендаций:
? Работать нужно с людьми/подрядчиками, которые имеют опыт в вашей сфере. Нет смысла заказывать строительство кинотеатра у тех, кто об этом ничего не знает.
? Люди всегда опаздывают и хоть раз подводят. Необходимо это учесть.
? Бюджет почти всегда оказывается больше запланированного. Подумайте, где взять деньги, если их не хватит.
Необходимы система отчетности и план работ с указанием сроков. Продумайте также систему штрафов и поощрений.
Декомпозиция проекта
Возвратимся к примеру с кинотеатром. Понятно, что проект большой, поэтому мы делим его на части. Из каких этапов он состоит? Обозначим некоторые шаги:
1. Разработка проекта.
2. Согласование с государственными службами, проектными бюро, пожарными, чиновниками и т. д.
3. Общение с инвесторами.
4. Поиск подрядчиков.
5. Строительство.
6. Сдача проекта.
7. Коммерческий запуск. Привлечение первых посетителей.
Каждый этап необходимо детализировать и обозначить сроки выполнения.
Иногда процесс имеет смысл разделить на несколько проектов. Например, открытие компании, анализ рынка и строительство объекта можно считать отдельными проектами, которые являются частью общего проекта по строительству и открытию кинотеатра.
Диаграмма Ганта
Различные этапы в рамках одного проекта могут идти параллельно. Например, мы одновременно можем общаться с инвесторами и получать разрешение на строительство. Запомнить все – очень тяжело. Записывать шаги в виде таблицы тоже не очень удобно.
Процессы хорошо изображать в виде диаграммы. Изобразите по горизонтали отрезок, соответствующий длительности проекта. Например, 6 месяцев. Затем отметьте под этой шкалой блоки, соответствующие разным этапам.
Например, на согласования вы отводите два первых месяца. В первый месяц вы общаетесь с инвесторами или банком. На последние два месяца планируете подготовку к запуску и активную рекламу. И четыре месяца отводите на строительство и ремонт.
На диаграмме вы изображаете следующее:
Так вы можете видеть все составляющие проекта и их временные рамки. В примере мы отметили лишь некоторые из них.
Когда этапов много, диаграмма незаменима. Она позволяет увидеть весь проект на одном рисунке.
Более того, на диаграмме Ганта вы можете отмечать риски, ответственных лиц и другие важные вещи.
Как строить диаграмму? Самый просто способ – в Excel. Но лучше использовать специальные программы для планирования, например Microsoft Project.
Еще есть Openproj.org – простая бесплатная программа.
Оценка инвестиционной привлекательности
Если проект связан с извлечением прибыли, необходимо оценить его инвестиционную привлекательность. Есть три основных критерия:
? прибыль – сколько заработаем;
? доходность – сколько вложим и получим;
? срок окупаемости.
Если планируем проект с доходностью 10 %, лучше положить деньги в банк – через год они принесут столько же.
Прежде чем решить, стартовать ли проекту, сравните доходность и срок окупаемости с ничегонеделанием. Будет ли тот же эффект, если вы просто положите деньги в банк?
Бывает, доходность настолько мала, что при всех рисках, которые вы уберете, не имеет смысла запускать проект.
Вы сравниваете инвестиционную привлекательность с тем, что ничего не делаете, и с другими проектами, которые сможете запустить в это же время.
Какие документы нужны
Обычно проект подразумевает наличие сметы. То есть вы должны учесть плановые затраты на персонал, технику, материалы.
Также необходим бюджет. Чем он отличается от сметы? Бюджет – это расходы, связанные со временем, а смета – просто расходы.
Сталкивались ли вы с кассовым разрывом? Например, вы знаете, что 20-го числа должно поступить много денег, но сегодня 18-е, и надо расплачиваться с поставщиками.
Чтобы такого не произошло, составляется бюджет. В нем расходы и доходы расписаны по времени.
Это важно, так как в реальных проектах платежи часто носят периодический характер. Точно так же хороший инвестор не будет вкладывать все деньги сразу. Выполнили фронт работ, получили результат – тогда новые деньги.
Планируйте платежи по времени, чтобы не получилось, что сегодня нужно платить поставщику, а деньги придут только через 10 дней.
Оптимизация проекта
В обычной жизни мы нередко пьем чай, смотрим фильм и еще успеваем разговаривать с друзьями – занимаемся разными делами параллельно. Если бы делали все последовательно, времени в сутках просто не хватило бы.
То же – с бизнес-проектами. Если есть возможность внедрять что-то параллельно, нужно это делать.
Например, вам необходимо проложить кабель под землей. Можно сделать так: сначала выкопали, потом уложили или распределить работы – одни копают, другие тянут. Тогда процессы можно запараллелить.
Оптимизация может касаться и просто лишней работы. Скажем, вы решили покрасить кинотеатр не в три слоя, а в два.
Надо держать в голове три вещи:
? затраты;
? сроки;
? объем работ.
И в центре этого треугольника – качество. Соответственно, оптимизируя одну из трех составляющих, вы влияете на качество.
Субподрядчик или фрилансер обычно говорит: «Это займет две недели – минимум». Он 13 дней ничего не будет делать, а на 14-й все выполнит. Но сделает не до конца, а будет говорить, что «почти готово». Чтобы так не случилось, надо требовать график работы: «Покажи, как ты будешь это делать». Просишь график и смотришь его: первый день копает, второй копает, дальше пусто и на 14-й день – укладка кабеля. Логичный вопрос: «А чем вы будете заниматься 10 дней?»
