Также стоит оптимизировать расходную часть. Каждый руководитель обязан думать о сокращении издержек, сохраняя оптимальное качество продукта.
Следование плану
Давайте наведем порядок в вашей компании:
? Запишите всех, кто у вас работает.
? Для каждого участника пропишите роли: кто и чем должен заниматься. Например, работа с потенциальными клиентами, работа с существующими клиентами и т. д.
? Посмотрите на каждую роль и пропишите для нее функции. Для примера возьмем менеджера по работе с клиентами. Функции – это повторяющиеся действия, которые он выполняет. Мы их записываем: прием входящих звонков, оформление заказов, выставление счетов.
? Найдите дыры. Например, есть функции, за которые никто не отвечает или, наоборот, отвечают сразу несколько человек, но получается бестолково. Ищите пробелы в функциональной модели.
? Пропишите «входы» в компанию. Это может быть звонок клиента, письмо, сообщение на сайте, требование из налоговой инспекции – любое событие, которое активизирует движение в компании.
? Запишите все функции, которые выполняете лично как владелец. Чтобы ничего не забыть, вспомните, что вы делали на прошлой неделе. Все дела делим на три группы.
Первая – текучка. Обычно она сжирает очень много времени. Вторая группа – управление и контроль. Третья – бизнес-стратегия. Теперь ваша главная задача – снять с себя максимум текучки. Иногда это стоит сделать даже в ущерб качеству.
? Когда вы немного себя освободили, пропишите бизнес-процессы. Функции превращаются в бизнес-процессы, имеющие начало и конец – вход и выход. Например, поступает заявка от клиента, и мы относим ее к «обработке входящего звонка», за который отвечает конкретный человек. На выходе это готовая заявка. Заказ передается на производство, параллельно ведется бухгалтерия, оформляются документы. Затем это переходит в логистику, за которую отвечает служба доставки. Дальше идет бизнес-процесс «доставка» или послепродажный процесс, в котором спустя неделю нужно позвонить клиенту.
? Контроль и отчетность. Контролируйте, что происходит внутри «черного ящика». Введите параметры, на основе которых будете следить за эффективностью, а также систему отчетности.
И после этого начинается свобода.
Сделайте вышеназванные шаги хотя бы для одной позиции. После этого у вас изменится мышление, каждому новому сотруднику вы будете мысленно отводить какие-то роли и функции.
Часть 7. Снижение затрат. Как сэкономить кучу денег без ущерба для бизнеса
Из этой главы вы узнаете, как быстро снизить расходы в бизнесе без ущерба для повседневной работы.
Как известно, деньги любят счет. А посчитать их можно самыми разными способами, используя массу инструментов. Но часто мы стыдимся завести речь об экономии даже со своими подчиненными.
У нас много страхов и мало уверенности. Мы думаем о том, что скажут или подумают о нас другие, боимся прослыть жадными, бесчувственными, встретить сопротивление и дать отпор. Страх рождается от незнания – что нужно сказать или сделать в данной ситуации, как попросить и как вести себя дальше.
Вы узнаете основные стратегии и тактики, которые помогут снизить затраты в бизнесе и продвинуть фирму на более высокий уровень. Знания придадут уверенности. Останется лишь сделать шаг и превратить их в профессиональные умения и навыки.
Типы расходов: на чем можно экономить, а на чем нет
Первое, о чем мне хочется с вами поговорить, – это умение быть жестким и последовательным в руководстве собственным бизнесом и людьми. К сожалению или к счастью, но, снижая затраты, вам придется проявить именно эти качества. А еще нужно быть достаточно целеустремленным.
При этом у вас должно присутствовать сильное желание подняться выше среднего уровня. Почему? Потому что обязательно будет сопротивление.
Каким бы успешным руководителем вы ни являлись на данный момент, многие идеи, которые вы будете внедрять, окажутся не очень популярными. Особенно те, что относятся к снижению затрат и тому, что касается лично ваших сотрудников. Скорее всего, их воспримут в штыки. Работники будут доказывать, что так не стоит делать, что это не сработает и «все делают так, почему мы должны иначе?».
Чтобы преодолеть сопротивление, надо, во-первых, действительно сильно хотеть увеличить прибыль, а это возможно с помощью снижения затрат. И во-вторых, быть готовым внедрять в бизнес достаточно жесткие и непопулярные решения.
Чтобы понимать, на чем можно экономить, а на чем нельзя и как правильно это делать, давайте разберем основные типы расходов.
Первый – это стратегические расходы, те, которые напрямую влияют на продажи и денежный поток, вливающийся в бизнес. Это, например, плата менеджерам по продажам, расходы на рекламу, маркетинг, создание и расширение линейки продуктов и т. д.
Стратегические расходы нельзя сокращать. Наоборот, их всеми силами надо поддерживать и наращивать. По сути, они позволяют вашему бизнесу наращивать «мышцы», становиться сильнее.
Сокращать их можно лишь в самом крайнем случае, поскольку это даст кратковременный эффект, а уже через неделю, месяц или квартал аукнется спадом продаж.
Второй тип расходов – на обеспечение. Это то, что касается склада, бухгалтерии, закупок, аренды офиса, компьютеров, хозяйственных расходов, секретаря и т. п.
Такие траты не обеспечивают генерацию продаж и прибыли, но фактически они поддерживают бизнес.
Здесь нужно подходить иначе: критически смотреть на любую статью расходов, стремясь их минимизировать.
Одна из концептуальных идей – каждый расход на обеспечение не нужен, пока не доказано обратное.
Это необычная позиция, в большинстве бизнесов применяется другая: давайте попробуем это ввести, а потом, если не понравится, уберем.
Я предлагаю считать, что расход на обеспечение не нужен до тех пор, пока не будет аргументированно и весомо доказано, что он необходим.
Чтобы ваши сотрудники не стали каждый день твердить: «Мы без этого жить не можем».
Повторяю: я говорю о расходах на обеспечение. Стратегических расходов этот подход не касается.
Приведу примеры нерационального расходования ресурсов, того, как можно значительно сэкономить.
Вы – директор компании, которая насчитывает 15–20 человек. Наверняка у вас есть два менеджера, выполняющих работу, с которой вполне может справиться один. Или полтора.
В госструктурах ситуация еще хуже: порой 10 человек делают то, что под силу одному эффективно работающему сотруднику. Но госструктуры – отдельный разговор…
Возьмем для примера отчеты. Вы можете заставлять сотрудников формировать пять отчетов там, где на самом деле достаточно и двух. Или требовать избыточные данные, которые на самом деле вам не очень нужны, а работники тратят время на их расчет и заполнение бумажек.
Однажды у меня состоялся интересный разговор со знакомым топ-менеджером. Его пригласили на должность генерального директора в одну крупную финансовую корпорацию в России. Когда-то я брал у него интервью для одной из своих книг (см. мою книгу «ТОП-менеджер»[2] ). Он рассказал мне такую историю.
Когда мой знакомый пришел в эту компанию, там была огромная бюрократия и масса бумажных процедур (финансовые корпорации этим грешат). Он взял и убрал весь внутренний документооборот, а
