деталям, каким отличался сам. Все должно было идти так, как хочет он, – более того, Стив старательно следил, в полной ли мере выполняется его воля. Вот где истоки царившего в Apple культа совершенства и беспрекословного подчинения Джобсу, который напоминал дирижера, жестко управлявшего огромным оркестром. «Властная вертикаль была залогом успешного развития Apple, – рассуждает Майкл Хейли (Michael Hailey), бывший менеджер отдела маркетинга. – У нас был дальновидный лидер и крепкая команда сотрудников, которые пользовались его доверием и способны были реализовать его идеи. Джобс стремился контролировать рабочий процесс от начала до конца, проверял каждую мелочь, чтобы твердо знать, всё ли соответствует его замыслам. Именно так обеспечиваются порядок и дисциплина».
Джобса называли и ревизором, и куратором Apple. Он выбирал лучшие из предложений, которые подчиненные представляли на его взыскательный суд после предварительного сурового отсева. Сотрудники Apple, имевшие возможность наблюдать, как Джобс принимал решения, не переставали удивляться его потрясающему чутью всегда находить верные. Фредерик Ван Джонсон (Frederick Van Johnson), в середине нулевых маркетолог Apple, описывает типичный набор реакций Джобса на любую новую задумку: «Изучив план разработки продукта, он мог сказать: “Отлично. Идет”. Или: “Полное дерьмо. Переделывайте. И зачем вас здесь держат?!” Или, например: “Неплохо, но надо еще то-то и то-то”. Всегда видел суть – это же Стив. Он говорил: “Вот что нужно людям на самом деле”. Ну откуда он это знал? И ведь всегда был прав. Он не пытался пустить пыль в глаза, просто все знал наверняка – был у него такой дар предвидения».
Стиль поведения Джобса на посту генерального директора еще долгие годы будет оказывать влияние на Apple – настолько компания пропиталась его характером. Не желая следовать чужим правилам, он приучил подчиненных поступать со своими партнерами точно так же. Резкое обращение Джобса с коллегами узаконило в Apple традицию жесткого и пренебрежительно-требовательного отношения к сотрудникам на всех уровнях. При нем в компании сложилась и глубоко укоренилась всеобщая практика устрашения и подчинения. Нарциссический лидер Apple не нуждался в любви окружающих и ради достижения своих целей готов был идти на любые риски – так же вели себя и его сподвижники. Один человек, знакомый со многими топ-менеджерами Apple, сказал о действующих в компании правилах: «Чтобы работать эффективно и показывать лучшие результаты, суперкоманды должны все время держать друг друга за горло. Невозможно прийти к верному решению, если каждый не будет яростно отстаивать свою точку зрения». Для Apple в порядке вещей ожесточенные споры с переходом на личности – эта традиция, зародившаяся в руководстве компании, постепенно стала частью «яблочной» корпоративной культуры.
Суровому тестированию подвергался любой, кого Джобс рассматривал как потенциального сотрудника. Джефф Джордан, занимавшийся венчурным инвестированием, входил в высшее руководство разных компаний интернет-индустрии, в частности интернет-аукциона eBay, электронной платежной системы PayPal и стартапа OpenTable[9]. В 1999 году он обсуждал с Джобсом возможность своей работы в Pixar и навсегда запомнил то собеседование и манеру генерального директора Apple вести его. Джордан тогда трудился в компании по розничным продажам видеофильмов Hollywood Entertainment, куда пришел из Disney. Джобс пригласил его на завтрак в стилизованный под деревенскую тратторию итальянский ресторанчик «Иль Форнайо» по соседству с шикарным отелем «Гарден Корт» в центре Пало-Альто. Джордан ждал Джобса в безлюдном дальнем зале. Стив приехал с опозданием, в футболке и потертых обрезанных шортах. «Он сел, и ему немедленно подали три стакана апельсинового сока», – рассказывал Джордан спустя десять лет о встрече, самой памятной за всю его карьеру. Джобс начал с того, что оскорбительно отозвался о профессиональных достижениях Джордана. «У Disney хреновые магазины, – заявил он, – вечно они не могут толком разместить продукцию моей Pixar». Но, когда Джордан стал защищаться и объяснять, что не считает диснеевские магазины «хреновыми», Джобс тут же переменил тему. Он слегка подался вперед и произнес: «Давайте я вам расскажу про вакансию в Pixar». (На самом деле Джобс пригласил Джордана не только из-за Pixar: он подыскивал человека на должность руководителя будущей сети розничных магазинов, об открытии которых еще не было объявлено. Лидер Apple прикидывал все возможные варианты – тут ему не было равных.) Джордан догадался, что с ним то говорят напрямую, то ведут тонкую игру и это обычный стиль его собеседника. «Когда речь зашла о Pixar, у него даже голос изменился, – подчеркнул Джордан. – Я понял, что меня проверяют на прочность. Такова была процедура отбора, весьма действенная, кстати».
Нарочито резкое обхождение было коньком Джобса. Другой топ-менеджер, прошедший через жернова собеседования у главы Apple, вспоминал, как подчеркнуто пренебрежительно тот отнесся к его идее продавать музыкальные файлы. В то время у iPod уже появился небольшой круг поклонников, но вот пополнять свои коллекции им пока было не слишком удобно. Предложение соискателя Джобс тогда с ходу отверг, а через несколько месяцев объявил об открытии интернет-магазина iTunes Store. Была ли то намеренная тактика или просто его обычная манера вести разговор, но, так или иначе, провокационные выходки позволяли Джобсу узнать, выдержит ли претендент заведенные в Apple суровые порядки. Принятым на работу счастливчикам расслабляться было рано – им предстояло и в будущем еще не раз подвергаться безжалостной критике.
Даже в годы аскетичной молодости Джобс, немытый хиппи, покуривавший травку, сумел окружить свою компанию манящим ореолом, за что и заслужил сравнение не с мифологическим Нарциссом, а с мессией. Имени его сотрудники всуе не произносили – только инициалы SJ. В 1986 году журнал
Всё в Apple было пронизано духом Джобса. Большинство крупных компаний в сфере высоких технологий растут за счет массовых поглощений других фирм, самые яркие примеры – Cisco, IBM, Hewlett-Packard и Oracle. Это настоящие машины по поглощениям. Apple, напротив, за последнее десятилетие купила лишь двенадцать сторонних компаний, стоимостью не более 300 миллионов долларов каждая. Отчасти это объясняется стремлением обезопасить себя, ведь в результате слияний в штат попадают специалисты, не прошедшие «яблочную» школу и не умеющие мыслить по-эппловски в отличие от сотрудников, принятых в компанию после тщательного отбора. Учитывая сложность адаптации иноверцев к культуре и идеалам убежденных приверженцев Apple, ее глава самым внимательным образом следил за каждой сделкой, даже не слишком значительной с финансовой точки зрения. Ларс Олбрайт (Lars Albright), соучредитель и старший вице-президент по развитию бизнеса мобильной рекламной сети Quattro Wireless, в декабре 2009 года купленной «яблочниками» за 275 миллионов долларов, отмечал активное участие Джобса в этой не особенно масштабной для Apple сделке. «Со временем стало совершенно ясно, что рупором компании был именно Стив, – вспоминал Олбрайт. – Они то и дело говорили: “Надо посоветоваться со Стивом” или “Пусть Стив посмотрит и решит”, и мы принимали это за тактику ведения дел, но оказалось, что Стиву и правда докладывали о всех важных этапах переговоров, а он высказывал свои соображения и задавал тон обсуждению».
Принятию окончательного решения о слиянии обычно предшествовала продолжительная встреча Джобса с главой поглощаемой компании. Разговор мало касался стратегических целей сделки, Джобсу гораздо важнее было понять потенциал руководителя нового приобретения. «Стива в компании многие боготворили, – рассказывает бывший сотрудник Apple, попавший туда в результате слияния. – Постоянно отовсюду слышалось: Стиву нужно то, Стиву нужно это. Его имя звучало тут и там по сто раз на дню, и не всегда к месту».
Некоторые топ-менеджеры взяли за правило делать письменные распоряжения, прикрываясь именем создателя Apple. «Самым верным способом добиться чего-либо было отправить электронное письмо, а в поле “Тема” указать капслоком “ПОРУЧЕНИЕ СТИВА”, – делится другой бывший сотрудник, – и вы могли не сомневаться, что к этому письму отнесутся с должным вниманием». В итоге сформировалась компания, двигавшаяся в едином ритме, который задавал ее вездесущий харизматичный лидер. Еще один человек, оказавшийся в Apple благодаря слиянию и продержавшийся там какое-то время, вспоминает: «Спроси
