Таблица 3.1. Отличия группы от команды
Рис. 3.1. Отличия групп и не групп
Команда: базовые знания, необходимые тренеру
Определение команды
Танненбаум (Tannenbaum), Берд (Beard) и Салас (Salas) называют командой малую группу, состоящую из 5–7 (реже из 15–20) человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодополняющие умения; принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли; определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде.
На тренерской мастерской я часто задаю вопрос группе: можно ли сформировать команду, состоящую из 100 человек? А из тысячи? А из миллиона? Психологи, тренеры и менеджеры по персоналу интуитивно дают правильный ответ: нет. Связано это и с определенным (ограниченным) количеством командных ролей, и с едиными ценностями, которые должны разделяться членами команды, и с условиями, способствующими созданию сплоченности; из приведенного определения также следует, что командой не может стать большая группа.
Однако запросы на формирование команды из группы такого масштаба (сто, тысяча, десятки тысяч человек) от руководителей поступают. Их интуиция диктует им иные, нежели у психологов, ответы. Ну а поскольку есть спрос, то рынок создает и предложение! И вот уже собираются сотни сотрудников какой- нибудь компании на корпоративный выезд, где им предложат, хотят они того или нет, спортивное ориентирование на местности, лазание по веревкам, заучивание и репетиции выкрикивания речовок и решение креативных задач в момент совместной пробежки по снежной целине.
Однако все не так трагично, как может показаться на первый взгляд. Укрепление командного духа действительно способствует улучшению взаимоотношений в коллективе и повышает мотивацию сотрудников. Более того, можно пойти и более точным путем, излюбленным в сетевом маркетинге. Действовать можно начав формировать первичную команду из менеджеров высшего звена, каждый из членов которой сформирует затем вокруг себя команду из своих подчиненных, и так, спускаясь по иерархической лестнице, с самого верха до самых низов, будет образована команда, состоящая, как матрешка из своих клонов, из команд следующего уровня. Получившаяся в итоге командная сеть отвечает всем параметрам команды, кроме количественного состава. Так создается команда, являющаяся основой для укрепления и развития корпоративной культуры, так создаются великие компании.
Методические подходы к созданию команд
Методические подходы, применяемые на практике, можно подразделить на три направления:
Team building and development (командообразование).
Внимание уделяется укреплению и развитию команд, сложившихся естественным образом.
Team design and role distribution (проектирование команды) более сконцентрировано на принципах проектирования команды и распределения в ней ролей.
Reteaming – подход, предложенный финской школой позитивной психотерапии и тренинга (Бен Фурман и Тапани Ахола), основанный на уточнении целей уже существующей команды. В этом подходе цель понимается как противоположность проблеме.
Тимбилдинг направлен на развитие сплоченности команды. О принципах, на которых зиждется групповая сплоченность, мы уже говорили в предыдущей главе; эта тема будет продолжена. Сейчас же остановимся на вопросах проектирования команды и распределения в ней ролей.
Распределение ролей в команде
Мередит Белбин – отец выделения и классификации командных ролей. Целью его экспериментов было распределение имеющихся в группе людей по командам максимально эффективным способом. Сам автор теории признает, что она хорошо работает, только если мы можем приписать человеку хоть какую-нибудь положительную командную роль (есть люди, которые вообще не подходят для командной работы), и теряет свою актуальность, если команду составляют люди, которые могут исполнять многие роли и легко между ними переключаются в зависимости от обстоятельств.
По Белбину, в команде должны присутствовать исполнители восьми основных ролей: Рабочая пчелка, Генератор идей, Руководитель, Мотиватор, Снабженец, Аналитик, Вдохновитель, Контролер.
«Хотя «неполные» команды и могут добиться успеха за счет использования общекомандного потенциала, но какой-то недостаток в действиях такой команды обязательно проявится и высветит ошибку, заложенную в схеме построения команды», – пишет М. Белбин. Не использующие данную схему, но тем не менее успешные компании пришли, по его мнению, к другой модели – созданию группы хорошо взаимодействующих и эмоционально устойчивых экстравертов (ЭУЭ). «Команды этого типа выигрывают редко, – пишет Белбин, – но почти никогда не показывают худших результатов. Члены команды ЭУЭ не отличаются разнообразием командных типов. Все, чего таким командам не хватает в профессиональном отношении, они восполняют за счет своей гибкости».
Типологии командных ролей
Существует множество типологий, выделяющих наиболее часто встречающиеся командные роли. Например, в тренинге для решения креативных задач я раздаю участникам следующее описание ролей (табл. 3.2).
Таблица 3.2. Описание командных ролей
Кроме того, для описания ролевой структуры коллектива используют описания коммуникационных и поведенческих ролей (я позаимствовала эти описания из сети Интернет, табл. 3.3).
Таблица 3.3. Коммуникационные роли
Описание поведенческих ролей очень далеко от научности – оно скорее в шутливой форме передает некоторые типы поведения участников. Однако оно может быть использовано для создания различных упражнений тренинга формирования команды, а также прекрасно подходит в качестве раздаточного материала, ознакомление с которым снижает напряженность в группе, поэтому привожу и его (табл. 3.4).
Таблица 3.4. Поведенческие роли
Действенность в распределении ролей означает их правильное выделение, установление правил взаимодействия между ними и расстановкуу отобранных специалистов по ролям, которые им более всего подходят.
В команде каждый член выполняет специфическую целевую роль[13] , описываемую перечислением его задач и действий, а также имеющую интегрирующее наименование (например, IT-специалист, маркетолог, экономист, руководитель).
Центральные и периферийные роли
Существует понятие центральности или периферийности
целевой роли, которое необходимо иметь в виду, занимаясь проектированием команды. Нетрудно догадаться, что целевая роль «лидер команды» обладает максимальной центральностью, поскольку в наибольшей степени соотносится с поставленной целью. Роль технического исполнителя меньше зависит от цели, поэтому она намного менее «центральна». «Периферичность» целевой роли определяется как минимальная степень ее центральности.
Чем более «центральна» целевая роль, тем выше ее важность с точки зрения достижения групповой цели. Если центральная целевая роль исполнена плохо, команда может не достичь поставленных целей.
Чем «центральнее» целевая роль, тем выше уровень качеств и умений, необходимых для ее выполнения. Центральная роль, как правило, требует значительных знаний и практического опыта.
И, наконец, чем «центральнее» целевая роль, тем сложнее передать ее от одного члена команды другому. Передача центральной целевой роли может оказаться очень тяжелой и потребовать длительного времени. Всем знакомы длительные и болезненные процессы адаптации команды сотрудников к новому директору, например.
