продаж, поскольку процент его вознаграждения падает.
Пример
Фирма ООО «Медея» (мелкооптовая продажа продуктов пчеловодства) устанавливает для каждого коммерческого представителя план продаж на месяц $3000, при этом число сделок должно составлять не менее 50.
Результаты работы двух коммерческих представителей за месяц:
И. Холмогорова продала за месяц товара на сумму $2850, обслужив 62 клиента.
Ю. Залесин – на $3090 (45 сделок).
Рассчитываем результативность по обороту:
Рассчитываем результативность по числу сделок:
Рассчитываем общую результативность как произведение результативности по обороту на результативность по числу сделок:
В зависимости от базовой составляющей зарплаты и общей результативности по итогам месяца коммерческим представителям будут начислены следующие суммы:
Принцип «80:20»
Сосредоточение разных групп клиентов (опт, розница, корпоратив) у одного коммерческого представителя грозит низкой производительностью. В ситуации когда требуется перераспределить уже существующих клиентов между продавцами, вводится принцип «80:20». При оценке работы продавца с корпоративными (мелкими и частыми) клиентами основной упор делается на увеличение количества сделок (то есть числа клиентов и числа сделок с каждым клиентом). А при оценке работы с оптовыми (крупными и редкими) клиентами – на оборот.
Каждой категории сотрудников устанавливаются свои эталоны.
Пример
Для тех продавцов, которые должны обслуживать корпоративных клиентов:
Для расчета фактических показателей составляется таблица, в строках которой перечисляются фирмы-клиенты, в столбцах отмечается наличие сделки, в ячейке – сумма каждой сделки.
Подсчитывается количество заполненных клеток таблицы.
Это и есть фактическое число сделок, заключенных продавцом. Сумма по всем этим сделкам – это фактический оборот по сделкам.
Расчет результативности:
Результативность по числу сделок = Фактическое число сделок/Эталонное число сделок ? 100 %;
Результативность по обороту= Фактический оборот/Эталонный оборот ? 100 %;
Общая результативность = Результативность по обороту ? 20 % + Результативность по сделкам ? 80 %.
В этом случае сотрудник сам может выбрать, по какой системе получать заработную плату. Если он достигает хотя бы минимальной результативности как по крупным, так и по мелким клиентам, он может получать две базовые части и две премии.
Но так или иначе, ему становится невыгодно смешивать клиентов и распыляться: лучше поменяться и отдать одного крупного в обмен на нескольких мелких. И наоборот. Ибо понятно, что один крупный клиент повлияет на зарплату менеджера первой группы в среднем в 4 раза меньше (80:20), чем несколько мелких.
Пример
Фирма ООО «Нева-Трейд» занимается продажей мебели. Коммерческому представителю Сергею Никитину поставлена задача обслуживания корпоративных клиентов – заказчиков офисной мебели. На период с 1 по 30 мая 2002 г. введены следующие плановые эталоны:
По истечении месяца для расчета фактических показателей работы С. Никитина составляем таблицу, в строках которой перечисляем всех клиентов, сделавших заказ в мае, в столбцах отмечаем наличие сделки, в последней графе – сумму каждой сделки.
Подсчитываем количество заполненных клеток таблицы: 450. Это и есть фактическое число сделок, заключенных С. Никитиным. Сумма по всем этим сделкам ($82 000) – это фактический оборот по его сделкам.
Рассчитываем результативность работы С. Никитина в мае:
Результативность по числу сделок= Фактическое число сделок/Эталонное число сделок ? 100 % = 450/510 ? 100 % = 88 %.
Результативность по обороту = 82 000/100 000 х 100 % = 82 %.
Общая результативность = Результативность по обороту х 20 % + Результативность по сделкам ? 80 % = 82 ? 20 % + 88 ? 80 % = 87 %.
Базовая часть зарплаты коммерческого представителя фирмы ООО «Нева-Трейд» установлена в размере $200.
Тогда итоговая зарплата С. Никитина за май 2002 г. с учетом результативности его работы составит:
Итоговая з/п (за май) = $200 + $200 ? 87 % = $374.
Признание, соревнование
Мотивацию персонала, занимающегося продажами, полезно выстраивать на системе признания заслуг: поощрении, похвале, позитивных примерах, премировании, а также используя соревновательные элементы.
Пример
В отделе по работе с корпоративными клиентами ЗАО «Остров-М» – одного из крупнейших на Северо- Западе поставщиков бумаги и канцелярских товаров – используется многофакторное признание заслуг сотрудников.
1. Еженедельно проводятся общие собрания, на которых обсуждаются цели, задачи и достижения отдельных продавцов и группы в целом.
2. На специальном «стенде достижений» вывешиваются графики продаж, обновляемые по результатам каждого месяца. На графике наглядно отображаются объемы продажкаждого сотрудника за прошедший месяц и сравниваются с месяцем предыдущим (прирост/спад). Продавец видит свои достижения, а также достижения коллег.
3. Сотрудник, добившийся лучших результатов, получает не только моральное удовлетворение, но и ценный приз (плеер, телевизор), который вручается ему в торжественной обстановке.
4. Для новичков устраивается своего рода конкурс: если объем продаж лучшего из них превышает объем продаж руководителя (не менее 100 тысяч рублей в месяц), последний лично от себя премирует успешного продавца бутылкой шампанского.
5. Кроме того, используются договоренности с фирмами-поставщиками товара, которые поощряют победителей соревнований по продажам определенного вида продукции специальными подарками (например, туристической поездкой в Финляндию с посещением фабрики-изготовителя офисной бумаги).
Важно помнить, что успешность деятельности также является эффективным мотиватором. Люди предпочитают заниматься тем, что у них хорошо получается, и избегают деятельности, в которой не чувствуют себя уверенно. Осознание собственной успешности активизирует внутреннюю мотивацию. Человек начинает получать удовольствие от самого процесса. Внутренне мотивированные люди нуждаются в гораздо меньшем количестве внешних, инструментальных стимулов (зарплата, статус). Внутреннюю мотивацию можно активизировать, уделяя внимание успехам сотрудника. Самое простое средство – похвала – является одним из самых сильных.
Использование власти для урегулирования прав и обязанностей
Для четкой и слаженной работы команды продавцов важно иметь известные и понятные каждому ее члену правила игры.
Снижение делового настроя может возникнуть из-за отсутствия структурированности власти либо
