работу подходящих сотрудников. Подчиненных это тоже касается: посмотрите внимательно на начальника и решите, нужен ли он вам.
Если откинуть внешний фактор, остается как минимум два аспекта, которые начальнику приходится учитывать при приеме на работу нового сотрудника. Самый очевидный – анкетные данные потенциального работника. Но и он часто подводит. Скажем, была несколько лет назад тенденция брать на работу сотрудников только с высшим образованием. Однако работодатели быстро поняли, что чаще всего, кроме завышенной самооценки, от такого работника ждать нечего. Поэтому сегодня, чтобы получить хорошую работу, наличия диплома недостаточно.
Главная задача руководителя при подборе персонала, помимо формирования профессионального и опытного коллектива, – это создание благоприятной психологической атмосферы в компании. Если психологический климат в коллективе нездоровый, то рано или поздно начнут возникать конфликты между руководителем и подчиненными, а также между сотрудниками. В любом случае на работу лучше брать людей адекватных.
Конфронтация может возникнуть, когда подчиненные взаимодействуют с руководителем, не учитывая стиль его работы. Нужно помнить, что определенная манера поведения руководства требует соответствующего поведения подчиненных. В данной ситуации имеется тонкий момент. Чтобы подобрать коллектив, с которым руководителю было бы комфортно работать, ему придется покопаться в себе. Что называется, заняться самоанализом, понять, какой же он на самом деле начальник, причем без тени иронии в этом вопросе.
Любой организации важен психологический климат, который формируется в первую очередь руководителем. От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты работы предприятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат. В результате получается взаимосвязанная цепочка: руководство – эффективность – психологический климат. В ней нельзя выделить приоритеты и установить однозначную последовательность. Первое, на что необходимо обратить внимание руководителю, – это насколько каждый его работник знает свои функции и как эти функции отличаются от других. Для установления здорового психологического климата важно четкое ощущение границ допустимого как каждым отдельным сотрудником, так и руководителем. Следующий критерий психологического климата – осознание своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый работник на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение своих позиций по отношению к себе и коллегам. Важно, чтобы каждый работник обращал внимание в первую очередь на себя.
В успехе и развитии предприятия большую роль играет способность не только руководителя, но и каждого члена команды удерживать общий курс. Можно говорить о здоровом психологическом климате, если каждый работник достаточно целенаправлен и эмоционально вынослив. Большую роль в формировании психологического климата на предприятии играет позиция руководителя. От нее зависит формирование здорового или нездорового психологического климата. В свою очередь, психологический климат на предприятии формирует у подчиненных качества, способствующие или противодействующие повышению результативности работы команды в целом.
Своевременная диагностика команды позволит руководителю внести необходимые коррективы в собственную позицию и тем самым повернуть работу подчиненных в нужном ему направлении.
Оптимальным является объединение людей, имеющих общие интересы, потребности и ценностные ориентации. Продуктивность работы в этом случае будет гораздо выше. При этом созданием такой благоприятной атмосферы начальник должен заниматься сам, это его отдельная функция. Если пустить все на самотек, то коллектив обрастает интригами, внутренней конкуренцией, мелкими склоками, и это все, конечно, вредит общему результату. Чтобы коллектив компании был сплоченным, у сотрудников должны быть общие интересы, пусть даже, например, любовь к кошкам. Если пушистых зверьков претендент не любит, значит, инициация в коллектив будет затруднена.
Как и во всех цивилизованных странах, в России запрещена любая дискриминация (по половому, возрастному и расовому признаку), в том числе при приеме на работу. Правда, в отличие от США, где этот закон не просто существует, но и работает, отечественные компании почти не сталкиваются с судебными исками несправедливо отвергнутых кандидатов.
В США и Европе при приеме на работу каждый соискатель должен пройти настоящее испытание. Комиссия из нескольких экспертов выносит свой вердикт на основе двух методов оценки: количественного и качественного. Как правило, количественной оценке подвергаются деловые и организаторские качества работника. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают 6–7 критериев, например:
1) способность организовывать и планировать труд;
2) профессиональная компетентность;
3) сознание ответственности за выполняемую работу;
4) контактность и коммуникабельность;
5) способность к нововведениям;
6) трудолюбие и работоспособность.
На основе изучения деятельности кандидатов на должность по каждому из этих критериев дается соответствующая оценка по пятибалльной шкале, где оценка «отлично» соответствует 5 баллам, а «неудовлетворительно» – 2.
Недовольство профессиональным уровнем нового сотрудника порой сопровождается фразами типа: «Я не готов тратить время и деньги на его обучение», «Он не стоит тех денег, на которые его взяли», «Я не готов с ним работать». Это ошибка в первую очередь самого руководителя (разумеется, если он сам принимал решение о приеме кандидата на работу). Обычно опытный руководитель достаточно четко представляет себе, с каким типом людей он предпочитает не работать, равно как и наоборот. Поэтому оценка личностных качеств кандидата – важная задача для руководителя; обычно вполне достаточно опираться на собственную интуицию и опыт.
В идеале размещенная в газете вакансия призвана вызвать отклик только у тех, кто в точности ей соответствует. Для этого объявление должно быть достаточно конкретным, чтобы разжечь аппетит нужного соискателя, и в то же время достаточно расплывчатым, чтобы у него возникло желание встретиться с работодателем и обсудить детали.
Не ограничивайтесь перечислением требований к кандидату – сделайте акцент на интересных аспектах работы и перспективах развития в этой должности. Порой целесообразно расширить сферу поиска, чтобы потом «отфильтровать» поток соискателей. Это потребует дополнительных временных затрат, но зато те, кто не подошел вам сегодня, возможно, пригодятся позднее.
Естественно, количество откликов будет зависеть от того, что вы напишете в объявлении. Главное – правильно сформулировать требования.
Когда в организацию нанимают людей, руководителю предприятия необходимо знать о претенденте следующее:
¦ Есть ли у него стремление достичь чего-то в работе, иными словами, мотивация?
¦ Какие у него способности, каков его профессиональный и этический уровень?
¦ Способен ли он производить и/или продавать?
¦ Подходит ли он по характеру?
Для того чтобы новые работники правильно понимали внутреннюю культуру фирмы и четко выполняли свои обязанности, необходимо создать два нормативных документа: правила внутреннего распорядка фирмы и персональные должностные инструкции.
Все согласятся с тем, что главные достоинства любой инструкции – краткость и ясность. Совершенно очевидно, что неясный, то есть двусмысленный или противоречивый, документ невозможно понять и тем более исполнять. Также совершенно очевидно, что пользоваться объемным документом неудобно – его утомительно читать, в нем трудно ориентироваться и легко пропустить что-нибудь важное. Более того, чем длиннее инструкция, тем больше вероятность появления в ней противоречивых или двусмысленных положений. И руководители, и исполнители склонны недооценивать и одновременно преувеличивать возможности должностных инструкций. С одной стороны, они недооценивают служебные инструкции, полагая, что окрика начальника вполне достаточно для того, чтобы ввести подчиненных в нужное
