положительная – магазин эффективен, если нулевая или отрицательная, значит, следует анализировать причины. Важно при работе с показателем «средний чек» учитывать уровень инфляции (отнимать его значение от первичного значения среднего чека), изменение закупочной цены и наценки на товар. Сумма среднего чека может изменяться в сторону уменьшения во время проведения распродажи и увеличиваться, если ваши продавцы-консультанты каждому клиенту предлагают дополнительный ассортимент к выбранному товару (перчатки к сумке, средство для выведения пятен к паре туфель, кресло к дивану, автопылесос к автомобилю). При анализе показателя среднего чека просматривайте копии чеков – интересно узнать среднее количество товаров в одной покупке. Вы можете увидеть закономерности выбора покупателей и использовать эти знания при планировании стимулирующих мероприятий.
Продажи с квадратного метра необходимо мониторить для того, чтобы понимать, насколько эффективно используется торговая площадь. Разделите сумму выручки за отчетный период в рублях на площадь торгового зала в квадратных метрах. Площадь склада, парковки не учитывайте. Только торговую площадь. Например, вы арендуете торговый зал в 174 квадратных метра. За месяц вы продали на сумму 568 913 рублей. Значит, каждый метр приносит вам 3269,7 рубля в месяц. Кроме того, посчитайте цифры за все предыдущие отчетные периоды. Можно составить, например, такую таблицу (табл. 1.1).
Таблица 1.1. Пример расчета и анализа показателя «Продажа с кв. м»
Вопрос, возникающий сразу: почему в мае продажи так резко упали? Это связано с большим числом праздничных дней, массовым уходом покупателей в отпуска или с тем, что в магазине работал продавец-новичок? Или причина в том, что рядом с вами открылся магазин- конкурент и весь май он предлагал аналогичные товары со скидкой? Или вы опоздали с закупкой нового товара и в течение мая торговали остатками и неходовыми артикулами? Если у вас ведется регулярная статистика эффективности работы магазина, вы можете оперативно оценивать результаты работы и не менее оперативно принимать решения. Также ведение отчетности снижает риск того, что вы будете обмануты наемными сотрудниками, когда вам начнут в виде оправдания низких продаж жаловаться на цены, погоду, происки конкурентов и еще неизвестно на что. Вы же, имея на руках статистику и понимая, что происходит на самом деле, будете чувствовать свою управленческую безопасность.
Объем продаж (выручки) следует учитывать не только в рублях, но и в натуральных единицах (штуках, литрах, метрах и т. д.). Это позволит вам своевременно увидеть снижение объемов продаж. Если ориентироваться только на денежные показатели, то можно не увидеть снижение объемов, например из-за изменения цены или по причине наступления низкого сезона.
Количество возвратов анализируется вместе с причинами. В среднем по розничному магазину возвращается не более 5 % купленного товара. Число возвращений товара растет в следующих случаях:
• низкое техническое качество (мебель ломается от малейшего механического воздействия, белье рвется после первой стирки);
• персонал таким образом ворует наличные из кассы;
• персонал при работе с клиентом слишком настойчиво предлагал купить, покупатель согласился, а дома передумал;
• покупатель был введен в заблуждение продавцом относительно свойств товара;
• при продаже торговым персоналом не выявлены реальные потребности клиента;
• при продаже не отработаны все возражения и сомнения покупателя.
Все описанные случаи свидетельствуют о том, что вам необходимо будет провести внутреннее расследование и принять меры по снижению числа возвратов.
И, наконец, показатель зарплатоемкости. Чтобы его посчитать, нужно сумму фонда оплаты труда (ФОТ) в рублях (вся начисленная и выплаченная персоналу зарплата плюс налоги и платежи во внебюджетные фонды) поделить на сумму выручки в рублях за тот же отчетный период и умножить полученный результат на 100 %.
Зарплатоемкость – очень важный показатель. Он позволяет вам реально оценивать рост издержек и общую эффективность розничного бизнеса. Для России нормальная зарплатоемкость в розничной торговле составляет не более 10
• количество продавцов;
• количество административных сотрудников (директор, закупщик, уборщица, рекламист и т. д.);
• уровень оклада;
• уровень премии;
• оборот (текучесть) персонала: если у вас слишком часто меняются сотрудники, то бизнес находится под угрозой, нормальный показатель текучести – не более 10 % в год;
• наценку на товар;
• политику предоставления скидок;
• затраты на закупку товара;
• затраты по кредитам и займам;
• затраты на аренду;
• другие издержки.
Зарплатоемкость косвенно является способом быстро оценить общую результативность магазина. Динамика этого показателя не должна отличаться от динамики выручки или прибыли. Если ваша выручка снижается, а зарплатоемкость растет, значит, вы неэффективно организовали бизнес-процессы и бизнес в целом под угрозой.
Глава 2 Персонал розничного магазина
Персонал: ошибки в ДНК, или Что решают «кадры»
«С людьми происходит не то, чего они заслуживают, а то, что на них похоже» – это высказывание Бернарда Шоу вкупе с русской народной пословицей о том, что рыба гниет с головы, дают нам простой и четкий ответ на вопрос: кто прежде всего «виноват» в низкой квалификации и слабой мотивированности персонала к работе.
Так кто же виноват? Рынок труда? Вузы и ссузы, выпускающие низкоквалифицированных (или вообще неквалифицированных) «специалистов»? Демографическая яма, то есть сокращение и старение населения страны? Как говорится, нужное подчеркнуть…
В «качестве» персонала и степени его мотивированности всегда «виноват» прежде всего собственник бизнеса. Потому что это он набирал в команду не тех людей, которые должны были заниматься квалифицированным отбором персонала, не тех руководителей, которые выбирали не тех сотрудников или неправильно их мотивировали, и т. д.
Ошибки собственника бизнеса, пробелы в его знаниях, неправильное понимание ключевых моментов в подборе и мотивации персонала многократно тиражируются в ходе построения им компании и формируют, как в анекдоте, «ошибку в ДНК» фирмы.
В ходе моей практики мне периодически встречались такие компании, в которых по результатам интервью с сотрудниками я рекомендовала уволить 95 % руководящего и торгового персонала; при этом оставшиеся 5
Как это происходит? Как складываются подобные «звездные» коллективы?
Как обычно, все довольно просто и банально. Например, авторитарный собственник подбирает людей (или нанимает жесткого авторитарного руководителя, который делает то же самое), основной «добродетелью» которых является «лояльность» – то есть способность соглашаться со всем, на чем настаивает собственник (руководитель), включая снижение заработной платы, постоянные «бесплатные» переработки, отсутствие нормальной рабочей атмосферы в коллективе и т. д. Нетрудно догадаться, что такой тяжкой формой «лояльности» страдают только те люди, которые больше нигде на рынке не
