l:href="http://www.neuroleadership.org/">www.neuroleadership.org
• Pick, M. Are You Tired and Wired: Your Proven 30 Day Program for Overcoming Adrenal Fatigue and Feeling Fantastic Again{55}.
•
Глава 5
Как расставить приоритеты
Управление временем – ничто, реальное испытание – научиться управлять собой.
У нас всегда очень много дел и очень мало времени. Ежедневно мы принимаем тысячи решений: на что обратить внимание, с чего начать работу, как выполнить поручение. При этом в большинстве случаев мы реагируем автоматически. Например, когда приходит электронное письмо, поступают сообщения или звонки, СНС автоматически перенаправляет ваше внимание в сторону этих коммуникационных отвлекающих факторов. Возможно, от вас не зависит наличие самих этих факторов, но вы сохраняете за собой право не реагировать на них немедленно{57}. Когда вы слышите сигнал уведомления или телефонный звонок или когда ваше занятие пытаются прервать любым другим способом, у вас есть несколько секунд, чтобы принять решение:
Как обсуждалось в главе 3, ваш мозг ежесекундно находится под воздействием триллиона стимулов, но при этом направляет ваше внимание только на небольшую, избранную порцию информации. Остальная информация обрабатывается на подсознательном уровне. Очень важно научить мозг направлять ваше внимание только на тот входящий стимул, который наиболее актуален для ваших приоритетов, отфильтровывая все незначительное. Если постоянно помнить о том, какого результата вы хотите добиться, вы можете научить свою нервную систему делать паузу, чтобы обдумать следующий шаг. Чем яснее вы представляете свои приоритеты, тем легче вам будет добиться сознательной, а не автоматической реакции на стимул. (Я рекомендую вам вернуться к упражнениям «Идеальный день» и «Точка горизонта», описанным в главах 2 и 3, чтобы освежить в памяти, что вам уже удалось для себя прояснить.)
Представьте, что каждый момент вашего дня – это инвестиция вашего времени, энергии и внимания. Как большинство инвесторов, вы хотите «окупить свои инвестиции» и получить дивиденды в виде достижения прогресса и жизненного баланса. Цель этой главы – помочь вам:
• снизить уровень нагрузки, установив стратегические рамки ваших обязанностей;
• научиться выделять время только для наиболее важных дел;
• использовать свое время эффективно, уделяя больше времени тому, что действительно важно.
Все доступные стратегии можно разделить на три группы:
• переход от убеждения, что все ваши задачи срочные, к необходимости расставить приоритеты;
• переход от состояния, когда вы всегда доступны для выполнения работы, к состоянию, когда вы сами диктуете условия, на которых готовы работать;
• переход от усилия к эффективности.
От убеждения, что все срочно, к необходимости расставить приоритеты
Не говори мне, сколько ты работаешь. Скажи, сколько успеваешь.
Самым простым в данной ситуации было бы сказать: «Сконцентрируйтесь на своих приоритетах». Но всем известно, что управлять списком задач порой достаточно сложно. Перед вами стоит выбор из нескольких одинаково приоритетных задач. Они разрывают вас на части – ведь каждая по-своему очень важна.
Определение приоритетов – это процесс осмысления и коммуникации. Ясность ума – ваш лучший инструмент по управлению временем. Когда вам кажется, что вы перегружены, то, так или иначе, проблема заключается в отсутствии ясности на определенном участке цепи распределения приоритетов. Ясность прежде всего означает, что вы осознаете, в чем заключаются ваши цели и почему они изначально ими стали. Важно согласовать ваши повседневные действия с целями, чтобы в итоге их достигнуть. Этот процесс также подразумевает умение четко донести свою позицию до окружающих.
Для начала ответьте на следующие вопросы. Прочитайте пояснительные комментарии к каждому из них и уделите несколько минут, чтобы зафиксировать собственные ответы и сформировать, таким образом, реалистичный распорядок дня, которым вы сможете управлять. Обратите внимание, что в некоторых случаях для наемных сотрудников и для владельцев собственного бизнеса рекомендованы разные разделы.
С какой целью вы были приняты на работу: ваша задача – показать конкретный результат или разработать стратегический план и помочь членам своей команды реализовать его?
Например, один из моих клиентов Эд: когда я только начала с ним работать, ему было 45 лет, он занимал должность директора в крупной государственной структуре и отвечал за базы данных. В период хронического кризиса он тратил свой 12-часовой рабочий день на решение проблем и поиск брешей в системе. Раз за разом он был вынужден повторять своему руководству, что они не уложатся в срок по внедрению новых процессов. Вот это действительно был стресс! Основная причина стресса Эда: он пытался справиться со всеми задачами самостоятельно вместо того, чтобы делегировать определенную работу своим прямым подчиненным, которые должны решать проблемы вместе с ним и нести за них ответственность. Впоследствии он все же решился на этот шаг – сегодня он ощущает себя дирижером оркестра, слаженно исполняющего симфонию, а не музыкантом, играющим на всех инструментах сразу. Каждый день он уходит с работы на час раньше, и сегодня он первый кандидат на повышение.
Стресс часто возникает в результате того, что вы работаете выше, ниже или за пределами уровня, предполагаемого вашей должностью (за исключением случаев, когда вы идете на повышение и должны продемонстрировать руководству навыки следующего уровня, показывая, что «уже справляетесь с должностью»). Кроме того, вы сами для себя создаете стресс, когда загоняете себя в рамки должностных обязанностей вместо того, чтобы приспосабливаться к изменяющимся требованиям вашей постоянно эволюционирующей функции. Директор по персоналу крупной больницы однажды мне пожаловался: «Я вижу, как управляющие делают то, что им нравится делать, но при этом не делают свою
Клер Долан, вице-президент Oracle Corporation, превосходно справляется с расстановкой стратегических приоритетов. Для расстановки приоритетов Клер советует: «Внимательно проанализируйте цели своей организации». Как правило, компании ежегодно пересматривают свои цели в начале года, а затем ежеквартально сопоставляют с этими целями достигнутые к тому моменту результаты. Часть работы ваших управляющих – определить, какие группы или сотрудники отвечают за конкретные аспекты корпоративных целей. Если тщательно проанализировать цели, можно эффективно обсуждать и согласовывать ваши ежеквартальные приоритеты с руководителем. Вы можете сказать: «Я проанализировал наши корпоративные цели на этот год, и я считаю, что в этом квартале мои первостепенные задачи включают… Вы с этим согласны?»{58}
Как только вы и ваше руководство пришли к согласию относительно ваших приоритетов в определенном квартале, Клер рекомендует: «Синхронизируйте ваш ежедневный список задач с этими приоритетами. Каждый день вы должны выполнять только то, что действительно важно, – не позволяйте проникать в ваш план работы мелким незначительным задачам».
