занятой стеллажами с товаром, и по продаже новых товаров, учитывающих последние покупательские тенденции. В результате объем продаж этого розничного торговца – и закупки им продукции у компании Kraft Foods – возросли примерно на 72 процента.
Другой пример. Компания Procter & Gamble обычно оплачивала работу своих начальников отделов сбыта, исходя из расчета общего запаса товаров, которые готовы были принять розничные торговцы, даже если этот запас в итоге оставался на складе. Но такое положение дел означало, что торговых работников компании вознаграждали за использование стратегии, которая в конце концов причиняла ущерб розничным торговцам и портила деловые отношения. В итоге Procter & Gamble несколько изменила политику и стала платить своим сотрудникам за максимизацию результатов всех участников процесса – и компании, и магазинов, торгующих ее продукцией.
Но поскольку отношения между двумя компаниями есть не что иное, как связи между работниками каждой из них, решающую роль в таких обстоятельствах играет межличностная психологическая совместимость. Именно поэтому руководство фирмы Sherwin–?Williams, занимающейся производством красок, регулярно приглашает к себе управляющих Sears, Roebuck, одного из своих главных розничных торговцев, чтобы те помогли им выбрать менеджеров, которые будут вести в компании дела Sears, Roebuck как постоянного клиента.
Нирмалья Кумар, изложивший свой метод в статье, опубликованной в Harvard Business Review, полагает: «Игра, основанная на доверии, подразумевает вовлечение людей определенного типа, которых компания подбирает для работы со своими партнерами… Традиционные производители, продавцы и закупщики товаров для розничной торговли сосредоточены на вопросах объемов и цен. Их просто необходимо заменить на управляющих взаимоотношениями, обладающих мягкой манерой убеждать и знающих, что такое умелый подход к людям».
Люди, компетентные в этом отношении:
? в равной степени уделяют внимание как стоящей перед ними задаче, так и отношениям с другими;
? сотрудничая с людьми, делятся с ними планами, информацией и ресурсами;
? способствуют созданию дружеской атмосферы сотрудничества;
? выявляют и всячески укрепляют возможности для сотрудничества.
Компания Intel, невероятно успешный производитель компьютерных процессоров, столкнулась с парадоксальной проблемой: ее успех в некотором смысле ее же и убивал. Организация, в высшей степени ориентированная на конкретную задачу, когда все внимание сосредоточено на усовершенствовании выпускаемых изделий, обгонявшая всех на поворотах в создании новых технологий и сокращавшая сроки внедрения новой продукции, приносила плоды в виде огромной доли рынка и колоссальных прибылей. Однако слишком многих работников компании это перестало интересовать.
Вот что по этому поводу думает консультант, приглашенный для оценки ситуации в один из отделов компании Intel.
«Им надо было провести семинар на тему взаимоотношений между людьми в своей сфере бизнеса, поскольку с этим делом у них становилось все хуже и хуже, – рассказывал мне консультант. – На уровне личного общения они симпатизировали друг другу, но были настолько зациклены на конкретной задаче, что страдали их рабочие отношения в смысле сотрудничества. Им надо было сообщить супервайзерам, что недостаточно просто хорошо выполнять свою работу, если при этом разрушаются связи внутри рабочей группы. Людям требовалось, чтобы руководство осознало, что пренебрежение мягкостью и уступчивостью имеет суровые последствия».
Этот кризис межличностных отношений в компании Intel свидетельствует о важности духа сотрудничества и взаимодействия. Группы, члены которых получают удовольствие от пребывания в обществе друг друга, умеют ладить друг с другом и хорошо проводить время вместе, располагают эмоциональным капиталом, позволяющим им не только «отрываться» в минуты веселья, но и переживать
