диаметрально противоположных взглядов. Финансисты считали, что люди, руководящие ходом работ, совершенно не заботятся о контроле расходов; руководители программы были уверены, что финансовые работники «понятия не имеют» о том, чего стоит создание автомобиля класса люкс. В конечном счете это обоюдное выяснение отношений и исходных предположений с вопиющей очевидностью показало, что работе над проектом очень мешает отсутствие доверия и открытости. Вот основные проблемы, ставшие помехой делу:
? боязнь ошибиться заставляла людей скрывать информацию;
? потребность руководства управлять мешала членам команды использовать свои лучшие рабочие качества;
? повсюду царила подозрительность – люди думали, что никто из коллег не придет на помощь и никому нельзя доверять.
В такой ситуации эмоциональный интеллект просто необходим. Чтобы рабочая группа могла преодолеть страх, подозрительность и жажду власти, требовался источник доверия и взаимопонимания. Предстоящая задача сводилась к повышению уровня доверия в отношениях между людьми и к выяснению тайных исходных положений. А для этого пришлось призвать на помощь все ресурсы социальной инженерии. Фред Саймон выразился так: «Если я хотел повысить качество создаваемой машины, то самым действенным рычагом для достижения этой цели было помочь членам моей команды улучшить личные отношения и человечнее смотреть друг на друга».
Начиная с верхушки
«На первом этапе люди испытывали глубокую обиду и отчаяние из-за своей неспособности справиться с той работой, которую должны были выполнять. И начали они с того, что во всем обвинили своих боссов, – вспоминал Зенюк. – Но когда боссы пообещали выслушать работников, позиция людей сразу же изменилась: «Все в порядке, я могу это сделать. Но не трогайте меня, чтобы я выполнил свою работу». Однако не тут-то было: все мы взаимосвязаны благодаря своей работе, и нам приходится делать следующий шаг – учиться быть взаимно связанными. Поэтому боссы стали помощниками и инструкторами. Роль руководителя отныне вышла за рамки контроля и нагоняев, предполагая готовность выслушивать, предоставлять ресурсы и заведовать хозяйством».
Чтобы облегчить осуществление перемен, всю конструкторскую команду, состоявшую из трехсот человек, разбили на группы по двадцать человек. Это давало возможность вдумчиво работать над реальными проблемами, с которыми они сталкивались в работе, например над изменением компоновки салона автомобиля. В то время как они со всех сторон рассматривали и обсуждали эти проблемы, их помощники вроде Дэниела Кима, работавшего тогда в Массачусетском технологическом институте, преподавали им основной понятийный аппарат совместного обучения. Но главными, по словам Зенюка, оставались «эмоциональная осведомленность, эмпатия и выстраивание отношений. Содействие развитию эмоционального интеллекта не являлось прямой задачей, однако оно происходило естественным путем по мере того, как мы старались достичь своих целей».
Вернемся опять к нашей проблеме: имелось пятнадцать разных инженерных групп, каждая из которых работала независимо от других и была сосредоточена на создании различных частей автомобиля, выполняющих определенную функцию, вроде шасси и трансмиссии. Но в окончательной конструкции результаты усилий всех групп должны были точно «войти в сцепление», хотя они все это время почти не разговаривали друг с другом. Традиционно каждая группа работала как бы в изоляции, самостоятельно создавая наилучший вариант конструкции, а потом старалась заставить другие группы изменить конструкцию разработанных ими деталей, чтобы те соответствовали ее требованиям. То есть воистину шла война на чужой территории.
«Если я при разработке конструкции по ошибке выберу не тот материал обшивки, так что потом мне придется возвращаться и заниматься переоборудованием станков, чтобы ее исправить, это обойдется в 9 миллионов долларов, – рассказывает Зенюк. – Но если я обнаружу ошибку до того, как перейду к стадии выбора технологической оснастки для обработки металлических листов, исправить ее ничего не стоит. Значит, если что-то сделано не так, мы должны узнавать об этом как можно раньше».
