более чем двух тысяч супервайзеров, руководителей среднего звена и администраторов из 12 различных организаций. Результат подтвердил мои предположения: из шестнадцати способностей, отличающих «звезд» от средних работников, четырнадцать составляли эмоциональные компетенции.
Эти выводы были полностью доказаны в ходе более масштабного анализа отличительных качеств «звездных» работников, выполненного Лайлом Спенсером-младшим, руководителем отдела международных научно-технических исследований компании Hay/McBer. Он подверг анализу данные изучения компетенций в 286 организациях, две трети из которых находятся в Соединенных Штатах. «Звездные» компетенции анализировались применительно к руководящим должностям – от супервайзеров до генеральных директоров – в таких сферах, как торговля, маркетинг, наука и техника, здравоохранение, образование, правительственные структуры и даже религиозные организации.
Из двадцать одной компетенции, идентифицированной Спенсером, восемнадцать основывались на эмоциональном интеллекте. Оставались три чисто когнитивные компетенции, из которых две были интеллектуальными: умение анализировать и понятийное мышление. Третьей была техническая эрудиция. Иными словами, подавляющее большинство – более 80 процентов – компетенций общего характера, которые отличают лучших работников, зависит от эмоционального интеллекта, а не только от познавательной способности.
Мэрилин Говинг, директор центра кадровых ресурсов и повышения квалификации при Управлении трудовых отношений США, контролировала тщательное изучение компетенций, которые, как полагают, присущи лучшим работникам практически на всех должностях федерального уровня. Анализируя по моей просьбе эти данные, Роберт Бушель, специалист по экономике труда из колледжа Смита, вычислил соотношение между технической компетентностью и навыками межличностных отношений, которое делает работников лучшими на всех должностях – от высшего до низшего уровней.
На должностях низшего уровня (вроде клерков отдела материального снабжения и помощников- делопроизводителей) более высокое вознаграждение полагалось за технические способности, а не за навыки межличностного взаимодействия. Но на более высоких уровнях (на должностях, требующих специального образования, или на управленческих должностях) способности к межличностным отношениям оказались более востребованными, чем техническое мастерство. А в отношении руководства высшего уровня можно с уверенностью сказать: чем более высокое положение занимали люди, тем более важным отличительным признаком мастерства служили навыки межличностного общения (а не технические способности).
По моей просьбе еще одно исследование роли эмоциональной компетентности в лидерстве было проведено в компании Hay/McBer Лайлом Спенсером-младшим совместно с Вэй Чэнем. Исследование, в котором приняли участие более трехсот руководителей высшего ранга из 15 международных компаний, показало, что «звезд» от средних руководителей отличают шесть эмоциональных компетенций: влиятельность, умение руководить коллективом специалистов, организационная осведомленность, уверенность в себе, стремление к достижению цели и собственно лидерство.
Благодаря проведенному Дэвидом Макклелландом анализу выполнения руководителями высшего звена своих обязанностей (описанному в главе 3), выяснилось, что эти компетенции представляют собой сильные стороны в широком диапазоне эмоционального интеллекта, начиная с самоосознания – через мотивацию – к социальной осведомленности и навыкам общения. Единственной непредставленной здесь функциональной возможностью эмоционального интеллекта оказалось саморегулирование, но способность к адаптации из этого же набора компетенций встречалась на 57 процентов чаще у «звезд» (а в других выборочных группах фигурировала как одна из отличительных компетенций).
Хотя ни техническая эрудиция, ни умственные способности не отличали «звезд» от средних лидеров, один набор когнитивных способностей – распознавание моделей поведения и широкомасштабное мышление – все же встречался у «звезд» на 13 процентов чаще. А вот способности к дедуктивному мышлению по схеме «если – то» не были ярко выражены у настоящих лидеров; они демонстрировали их в своей работе на 12 процентов реже, чем люди с небольшими лидерскими навыками. В других группах, как отметили некоторые исследователи, масштабное мышление также проявлялось как существенное.
