Познав самого себя, он решил в течение двух-трех лет сократить свое оплачиваемое по счетам рабочее время на 50 процентов и тратить остающееся рабочее время на торговлю скотом. В результате спустя два года он достиг поставленной цели и к тому же начал реализацию еще двух проектов. Кстати, за шесть месяцев на продаже скота он заработал больше, чем за два года в юридической фирме.
Но еще более важно, добавляет Зубофф, что «…он счастлив. Ведь кем он был раньше? Человеком, который каждое утро с содроганием думал о том, что надо вставать и идти на работу. Зато теперь он испытывает воодушевление, полон энергии и чувствует себя заново родившимся».
Люди, компетентные в этом отношении:
? знают свои сильные и слабые стороны;
? склонны к размышлениям и учатся на опыте;
? доступны для откровенной обратной связи и новых перспектив;
? способны к постоянному усвоению знаний и саморазвитию;
? способны проявлять чувство юмора и видеть себя в истинном свете.
Прозрение Морта Мейерсона началось, когда он получил приглашение стать генеральным директором компании Perot Systems, оказывавшей вычислительные услуги. Первые полгода работы на новом месте с ясностью показали: по сравнению с тем миром, который он знал много лет назад, будучи генеральным директором гигантской компании по предоставлению вычислительных услуг Electronic Data Systems[13], все изменилось. Причем не только техника, рынок и клиенты, но и люди, которые работали в его подчинении, и мотивы их профессиональной деятельности.
Он понял, что тоже должен измениться, и написал об этом в удивительно откровенной статье с элементами самоанализа: «Все, что, как мне казалось, я знал о руководстве, оказалось ложным. Первым делом мне как руководителю пришлось обрести новое понимание самого себя».
Мейерсон пережил время, которое сам называет периодом «усиленного самоанализа», упорных поисков ответов на вопросы, имевшие отношение к сути того стиля руководства, которым он гордился. Он начал понимать, что все годы своего руководства EDS был одновременно очень удачливым и очень жестоким человеком. Конечно, под его началом в EDS прибыль росла каждый квартал без исключения, делая богатыми сотрудников, имеющих долю в акционерном капитале компании. Но, оглядываясь назад, Мейерсон видел и то, что причинял своим подчиненным безмерные личные страдания. В компании EDS восьмидесятичасовые рабочие недели были обычным явлением, людей переставляли с места на место, ни на минуту не задумываясь о тех трещинах, которые это могло вызвать в их личной жизни, – и никакие вопросы не допускались. Работники привычно называли эти назначения «маршем смерти»; общая корпоративная атмосфера, как охарактеризовал ее Мейерсон, была «молодой, мужской и военной».
Работая в EDS, Мейерсон возглавлял коллектив специалистов из пятидесяти человек, разрабатывавших федеральную систему обработки требований «Медикэр»[14]. Все они работали по восемнадцать часов в день, чтобы успеть к установленному сроку сдачи проекта. Однажды, несмотря на сильный снегопад, все члены группы явились на работу – за исключением Макса Хоппера. Взбешенный Мейерсон бросился к телефону и накричал на Хоппера. При первой же возможности тот ушел из компании – и продолжил модернизировать отрасль резервирования воздушных трасс, разработав компьютеризированную систему SABRE[15].
Вспоминая разрыв отношений с Хоппером, очень умным и талантливым работником, Мейерсон осознал, что чересчур поторопился со своими резкими суждениями и даже не подумал о необходимости взглянуть на вещи глазами других людей. Позже, размышляя об издержках своего прежнего стиля руководства, Мейерсон понял наконец, что качества, которые он считал достоинствами, теперь скорее всего следует назвать недостатками. К примеру, его общение с работниками в EDS происходило по старой иерархической модели: «Раз в полгода я появлялся на сцене и выдавал зажигательную, пересыпанную шутками речь». Его служебные записки доходили всего лишь до дюжины ведущих сотрудников, и он фактически не имел никаких контактов с остальными служащими.
