дыхательной трубкой.
«Первое в моем деле – это сделать так, чтобы покупателям здесь было хорошо и уютно», – объясняет Бернар, обводя взглядом свой магазин, разместившийся на 450 квадратных футах[25] и битком набитый одеждой от пятнадцати лучших дизайнеров. Кстати, они в своем крошечном магазинчике получают с одного квадратного фута в пять раз больше прибыли, чем другие розничные торговцы, причем большая часть доходов приходится на четыре зимних месяца всего туристического сезона.
Ключ к успеху в этом случае кроется в их философии обслуживания клиентов. «Чтобы помочь своим клиентам, я должен хорошо их знать: как они предпочитают одеваться, чем любят заниматься и что им не нравится в своей фигуре», – сообщил мне Стефан. Они отказались от продаж на комиссионной основе, «когда продавцов не интересует, подходит вам эта вещь или нет. Им просто надо продать товар, а поэтому, что бы вы ни выбрали, они всегда скажут вам, что вы сделали отличный выбор, – продолжает Стефан. – У нас не так, и если мне не нравится, как на ком-то сидит платье, я сразу говорю об этом женщине, объясняя причину. Я вовсе не хочу продавать вещь, которая ей не идет, и в отношении моих клиентов всегда поступаю как консультант».
Именно в этой роли они и выступают для своих трехсот – или около того – постоянных покупателей. Эти клиенты настолько хорошо знакомы им, что, отправляясь в закупочные поездки, Стефан и Бернар делают многие приобретения, помня о конкретных клиентах. «Мы строим взаимоотношения, – говорит Бернар. – У нас есть полное досье на каждого покупателя, в котором мы прослеживаем, что он покупает или что присматривает, и на протяжении многих лет помогаем этому человеку формировать его гардероб».
Стефан и Бернар воплощают высочайший уровень обслуживания клиентов, что подразумевает способность определять истинные, предполагаемые – и зачастую не сформулированные – потребности, а затем согласовывать их со своим ассортиментом товаров или услуг. Кроме того, это означает видение отдаленной перспективы и, как результат, умение иногда поступаться быстрым получением прибыли ради защиты и сохранения отношений.
Идеальное обслуживание лучшими работниками во всех отношениях превосходит привычную нам модель общения с клиентами. Обычная продажа или длительное покровительство больше не являются единственной целью отношений продавца и покупателя, а скорее представляют собой побочный результат удовлетворения потребностей клиента.
Для непревзойденного обслуживания клиента, по мнению Стефана и Бернара, надо стать заслуживающим доверия советчиком. Такая установка иногда вынуждает продавца занять позицию, противоречащую прямым интересам собственной компании, но является правильной по отношению к клиенту. Основанные на доверии отношения такого рода со временем станут только прочнее.
На самом высоком уровне обслуживания продавец выступает в роли защитника клиента. В конечном счете это может принести выгоду; например, если посоветовать клиенту не превышать кредит на покупки в вашем магазине, то, возможно, в ближайшее время это несколько уменьшит ваш объем продаж, но зато даст гарантию, что этот счет сохранит свою жизнеспособность в будущем. Иногда при таком уровне обслуживания продавец идет на то, чтобы предложить приобрести изделие у конкурента: пусть не состоится немедленная торговая сделка, зато укрепятся длительные отношения.
Более широкий взгляд на вещи
В современной организации у каждого есть свои «клиенты». Любой коллега, которому мы помогаем или на потребности которого влияет наша собственная работа, является для нас кем-то вроде клиента. Работники-«звезды» стараются изо всех сил быть к услугам своих клиентов, особенно в критические моменты. Кроме того, «звезды» помогают клиентам достойно выглядеть; например, делая то, что приносит видимый успех клиенту (или товарищу по работе).
Сотрудники отдела компенсаций и пособий фирмы Sandoz Pharmaceuticals не раз демонстрировали отличное обслуживание клиентов. К примеру, в свободное от работы время они в тесном контакте с главой отдела продаж формулировали стимулирующие задания или сообщали номера своих домашних телефонов начальнику отдела, переживающего критический период реорганизации, чтобы с ними можно было
