Здравый смысл врет. Почему не надо слушать свой внутренний голос

253

В качестве примера проведем простой умозрительный эксперимент, в котором будем сравнивать «хороший» процесс (Х) с «плохим» (П). Допустим, исключительно ради наглядности, что вероятность успеха Х составляет 60 %, а П — 40 %. Если, по вашему мнению, разница невелика, вообразите две рулетки, на которых выпадает красное в 60 и 40 % случаев. Таким образом, ставя на красное и черное, можно легко и быстро сколотить целое состояние. Аналогичным образом, неплоха стратегия зарабатывания денег на финансовых рынках посредством небольших ставок — при условии одинакового размера приобретаемых и теряемых сумм в 60 и 40 % случаев соответственно. Теперь представим, что, в отличие от рулетки — процесса, который может повторяться много раз, — наши процессы соответствуют альтернативным корпоративным стратегиям или политикам в сфере образования. Поскольку такой эксперимент можно провести лишь единожды, вероятности распределятся следующим образом:

Вероятность [Х приводит к успеху, П заканчивается неудачей] =

= 0,6 * (1–0,4) = 0,36

Вероятность [П приводит к успеху, Х заканчивается неудачей] =

= 0,4 * (1–0,6) = 0,16

Вероятность [и П, и Х успешны] = 0,6 * 0,4 = 0,24 Вероятность [и П, и Х неудачны] = (1–0,6) * (1–0,4) = 0,24 Другими словами, скорее Х окажется по крайней мере не хуже П, чем наоборот, что соответствует нашим ожиданиям. Однако только в одном случае из трех Х приведет к успеху, тогда как П — к неудаче. Почти в половине случаев фактически обе стратегии дают одинаковые (плохие или хорошие) результаты, а в одном случае из шести П приведет к успеху там, где Х это не удастся. Из вероятности почти в две трети следует, что, когда плохие и хорошие процессы осуществляются бок о бок, результаты не являются точным отражением их различий.

254

Брилл C. (Brill S.) «What’s a Bailed-Out Banker Really Worth?» (2009).

255

Реализация такой системы на практике представляет определенные трудности. Если, скажем, некий банкир будет превосходить своих коллег пять лет кряду, бонусы получат, скорее всего, намного меньше человек. Любая же система, которая грозит сокращением вознаграждений большинству участников, будет непопулярна. Мониторинг результатов деятельности — тоже дело весьма сложное и щекотливое, поскольку и сами сотрудники, и их работодатели склонны завышать оценки. Например, в статье, посвященной руководству AIG («What’s a Bailed-Out Banker Really Worth?», 2009), Стивен Брилл (Steven Brill) замечает: когда Кеннет Фейнберг пристально изучил вознаграждения руководящих работников семи крупнейших банков, те попытались оправдать свои пакеты, заявив, что все 136 топ-менеджеров находились в высших 25 % соответствующих групп — результат с точки зрения статистики маловероятный даже для самых успешных организаций, не говоря уж о прочих.

256