для своих клиентов с помощью так называемых детективов событий (программных средств выявления событий). Это позволяет за год найти около трех миллионов возможностей для развития нового бизнеса. На основании этой информации банк ежегодно совершает около 500 тысяч звонков настоящим и потенциальным клиентам, и коэффициент отклика по ним превышает 40 %.
Интересно отметить, как NAB применяет эти принципы в недавно приобретенных банках, таких как Европейская группа Национального банка Австралии (включающая в себя Йоркширский банк и Клайдсдейл банк, работающие в Великобритании). Во всех этих банках до момента их покупки NAB процессы маркетинга и управления клиентами были нескоординированными. Кроме того, сотрудники не могли разобраться, кто в конечном итоге отвечает за клиента, – различные группы конкурировали, стараясь заполучить клиента с помощью разных предложений. Дублирование приводило к напрасной трате сил, а клиенты в результате оказывались в полном замешательстве.
NAB консолидировал данные о клиентах своих европейских банков в централизованное корпоративное хранилище, а затем использовал процессы сбора данных и аналитические инструменты для таргетирования и маркетинга, основанного на событиях. Банк выстроил систему координации сообщений по различным каналам, чтобы обеспечить бо?льшую последовательность и предотвратить дублирование. Цели маркетинговых кампаний были изменены и сфокусированы на потребностях клиентов, их поведении и CLTV. Предложения начали направляться клиентам своевременно, банк научился связываться с ними в течение 24 часов после поступления от них запросов, а маркетинг в целом стал более персонализированным.
Результаты оказались потрясающими. Доля отклика на маркетинговые предложения сразу же выросла в 30 раз (на 3000 %!). По мере того как банк настраивал и регулировал аналитические инструменты, используя подход гибкого маркетинга – быстрое тестирование и освоение, – отклик рос на 15 % в год. Отток клиентов снизился на 17 %, а координация входящих и исходящих запросов позволила повысить уровень отклика еще на 20 %. Более того, общее количество лидов снизилось на 22 %, однако при этом показатель их конверсии вырос на 15 % из-за улучшения качества.
Ping Golf
Рассмотрим компанию, которая получает прибыль только благодаря маркетингу. Ping производит клюшки для гольфа в соответствии с точными требованиями клиентов и осуществляет их доставку не позднее чем через 48 часов. Компания может менять цвет, длину, гибкость и тип рукоятки клюшек. Перед ней стоит непростая задача: в день она получает до 3000 заказов, количество ее активных клиентов превышает 10 тысяч, а распространением занимается около 20 дистрибьюторов – не говоря о необходимости управлять сборкой по принципу «точно в срок» (just-in-time). Проблема усугубляется тем, что для производства некоторых частей клюшки может потребоваться от 3 до 12 недель, а годовые продажи неравномерно распределены во времени – более 40 % продаж Ping происходят во II квартале.
Однако компании удается решать большинство проблем с помощью аналитических инструментов и хранилища, позволяющего обрабатывать данные в режиме реального времени. В колл-центре трудятся 15–20 торговых представителей, которые обрабатывают от 1000 до 3000 звонков в день (ежедневно оформляется около 2000 заказов). Система хранит около 12 миллионов серийных номеров для всех компонентов клюшек, то есть клиент может заказать точную копию имеющейся у него клюшки через колл-центр или интернет. Ответ в режиме реального времени позволил компании создать лучший в своем роде колл-центр и повысить показатель удовлетворенности клиентов. Таким образом, аналитические инструменты и грамотная инфраструктура хранилищ данных помогают не только внедрить маркетинг, основанный на событиях, но и значительно улучшить работу других подразделений.
Бизнес-кейс для аналитического маркетинга
Аналитический маркетинг чаще всего используется для более дорогих либо сопутствующих товаров и услуг или удержания (снижения оттока) клиентов. Такие виды маркетинговой деятельности приводят либо к количественно измеряемым новым продажам, либо (в случае снижения оттока) к получению доходов, которые при ином развитии событий компания не получила бы из-за ухода клиентов. Поскольку маркетинговая деятельность напрямую влияет на величину доходов, для этого случая вполне применим показатель финансового возврата на инвестиции в маркетинг.
В табл. 9.1 приведен пример расчета ROMI для аналитического маркетинга, позволяющий обосновать инвестиции. Этот шаблон позволяет оценить результаты маркетинга, направленного на продажу более дорогих продуктов, для компании с 400 тысячами клиентов. Клиенты компании подразделяются на три группы в соответствии с ценностью: «серебряные», «золотые» и «платиновые». Маркетинговые кампании разработаны таким образом, чтобы продавать более дорогие продукты и превращать «серебряных» клиентов в «золотых», а «золотых» – в «платиновых» (вы можете провести аналогичные расчеты, воспользовавшись шаблоном из сети). Верхняя часть шаблона ROMI в табл. 9.1Б представляет базовый вариант оценки степени влияния маркетинга в обычных условиях. Нижняя часть шаблона связана с аналитическим маркетингом и влиянием на результаты аналитической сегментации и таргетированного маркетинга.
