Прийняття рішень єдиноначальне колегіальне Вид розпорядження наказ прохання Делегування делегуються виконавчі завдання і відповідальність за них делегується загальне зав¬дання і відповідальність за його вирішення Вид контролю контроль виконання контроль результату Рис. 11.9. Загальна характеристика стилів керівництва За ознакою цільової орієнтації розрізняють дві категорії стилів керівництва в інноваційній сфері: керівництво, орієнтоване на завдання, і керівництво, орієнтоване на співробітників. Перша категорія налаштована на досягнення поставленої мети інноваційної діяльності шляхом суворого дотримування процедур плануван¬ня, організації і контролю виконання всіх елементів управлінських функцій. Такий стиль керівництва практично не розглядає розширення ініціативи робітників як безпосереднє завдання менеджменту. Керівники орієнтуються у своїй позиції на стабілізацію поточного виробництва та мінімізацію ризику і часто букваль¬но «душать» новаторські ідей, які не вписуються в адмініст¬ративні рамки. Практика дає численні приклади невдач нових ідей унаслідок зволікання з боку безпосередніх керівників, які одночасно відповідають за нововведення і поточне виробництво. Отже, такий стиль керівництва тяжіє до автократичного формального і називається трансакційним лідерством. Дії трансакційних керівників полягають у роз’ясненні підлеглим поставлених завдань, створенні відповідних структур для їх виконання. Як правило, трансакційні керівники працелюбні, спираються на безособові аспекти процесу праці — плани, графіки, бюджет. У них високо розвинуте почуття обов’язку перед організацією і необхідністю дотримуватись установлених норм і правил. Керівництво, орієнтоване на співробітників, передбачає створення найсприятливіших умов для творчої праці і використовує методи делегування, тісних контактів і взаємозв’язків, спільних зусиль персоналу в процесі розробки та виконання інноваційних проектів і програм. У цій ситуації керівник докладає максимум зусиль для організації і підтримки внутрішньофірмових зв’язків між робітниками, у групах, між підрозділами, що є необхідною умовою не тільки успішного виконання інноваційних завдань, а й регулювання людських відносин у колективі. Наприклад, на фірмі «Хьюлетт Паккард» для обміну ідеями між ученими і розробниками по-новому спланували приміщення лабораторії, між перегородками створено «відкриті зони», де науково-технічний персонал може збиратись для обміну думками, випити кави і продемонструвати свої останні досягнення. Американські спеціалісти з питань управління вважають, що при централізованій системі управління влада здійснюється в основному п’ятьма методами: 1) за допомогою заохочень; 2) накладанням стягнень; 3) наділенням спеціалістів обмеженими і контрольованими повноваженнями (наприклад, правом використовувати 15 % робочого часу на пошукові роботи, які не включені в план НДР); 4) за допомогою авторитету професійних знань; 5) за допомогою особистих позитивних якостей керівника, що викликають повагу і пошану співробітників. Виходячи з цього, дедалі більше розвивається тенденція призначати керівниками науково-дослідних підрозділів фірм тільки визначних учених, незважаючи на ряд недоліків у них як організаторів у порівнянні з професійними менеджерами. Це пояснюється тим, що чим більше фірма орієнтується на досягнення науки і техніки як на основу свого розвитку, тим більше вона залежить від визначних спеціалістів і відомих, авторитетних учених, працювати під керівництвом яких є вельми привабливим для науково-технічного персоналу. Децентралізація особистої влади керівника не позбавляє відповідній його посаді повноти влади і відповідальності за інноваційну діяльність на підприємстві. Це досягається за допомогою структурної «жорсткості» і поведінкової «м’якості». Структурна жорсткість, або формальний стиль керівництва, передбачає делегування повноважень, офіційно закріплених у документах; наявність системи стратегічного і поточного планування інноваційних досліджень; налагодженого механізму комунікацій і обміну інформацією. Поведінкова м’якість, або неформальний інтерактивний стиль керівництва, розширює свободу науково-технічних кадрів у прийнятті рішень, тобто створює ситуацію, коли сувора регламентація управлінських функцій недоцільна, оскільки співробітники з високим творчим потенціалом вирішують проблеми поза встановлених парадигм. З боку керівника потрібен не контроль, а співробітництво. Неформальний стиль керівництва потребує від менеджера більших зусиль, високих професійних навичок, авторитету і певного іміджу. Термін «імідж» (англ. image) означає образ, цілеспрямовано сформований і закріплений в уяві про певну особу (менеджера). У практичному застосуванні цей термін близький до грецького слова «харизма», що означає обдарованість, мудрість, авторитет¬ність. Люди, яким була притаманна сукупність таких властивостей, у всі часи справляли на оточуючих великий вплив і були лідерами. Харизматичний лідер здібний мотивувати співробітників до діяльності, інтенсивність якої перевершує звичний рівень. Джерелами впливу харизматичних керівників є: 1) чітке бачення майбутнього, що поділяється співробітниками; 2) створення си- стеми корпоративних цінностей, які підтримуються всіма працюючими; 3) взаємна довіра лідера і співробітників. Харизматич¬ні керівники створюють атмосферу змін, нововведень, вони є носіями ідей, що збуджують, стимулюють людей працювати не покладаючи рук, прагнути досягати високих цілей. Отже, імідж сучасного керівника будь-якого рівня — це вибір такої моделі поведінки, яка йому приносить успіх. При цьому спеціалісти рекомендують ураховувати: • відповідність поведінки керівника законодавству і правовим нормам; • конкретну ситуацію, у якій діє керівник; • цілі; • моральні критерії (чесність, справедливість, доброчесність, самокритичність); • психологічні характеристики (позитивна енергетика, упевненість у собі, дружелюбність, манери поведінки тощо). Мистецтво і техніка створення образу полягає в тому, щоб зрозуміти, що саме є привабливим для інших, пізнати себе і привести у відповідність свій образ. Маніпулювання характеристиками з метою створення позитивного враження називається іміджуванням. Спеціаліст, завданням якого є створення образу керівника (як будь-кого) взірцем, ідеалом, привабливим для наслідування, називається іміджмейкером. Спеціалісти з іміджування виділяють три складових іміджу керівника з інноваційної діяльності: • особисту привабливість (зовнішній вигляд, відкритість, доступність, комунікабельність); вона завжди сприяє успіху в професійній діяльності менеджера; • моральні якості — емпатичність (розуміння психічних станів інших людей), рефлексивність (здатність до співпереживання, самовдосконалення), красномовність (здібність надихати, переконувати словом); • техніку самопрезентації (уміння подати з найкращого боку свої знання, досвід, уміння встановлювати в колективі відносини взаємної поваги, довіри, створювати творчий клімат). Харизматичних лідерів, які мають особливі здібності з управління впровадженням інновацій, американські спеціалісти називають трансформуючими керівниками. Вони мають здатність керувати трансформацією цілей, структур і управління людськими ресурсами. У взаємодії зі співробітниками вони спираються не тільки на методи матеріального і морального заохочення, а й на такі чинники, як світогляд, загальні цінності й ідеї, створення загальної платформи для залучення на свій бік прихильників змін. Приклад. Джордж Фішер — трансформуючий лідер, менеджер, який ніколи не підвищує голос, вивів у лідери телекомунікаційної галузі компанію «Motorola» (мобільний зв’язок, пейджери). Тепер він працює в «Eastman Kodak». Спираючись на свої здібності до концентрації на нових технологіях виробництва і дизайну, до передбачення технологічних перспектив, Дж. Фішер планує найкоротшою дорогою вивести «Kodak» у «мультимедійне майбутнє». Науковий ступінь у прикладній математиці та досвід роботи у сфері електронних комунікацій дає
Вы читаете Інноваційний менеджмент
