организаторов заработать, а не способствовать распространению PLUR-культуры. Вечеринки начали привлекать других людей, и поведение посетителей изменилось. Я понял, что открыл для себя рейв в момент, когда это движение шло на спад.
Без «Клуба BIO» в качестве центрального места для сбора друзей наш клан, который мы создавали, начал медленно распадаться. Поначалу нас связывала общая цель: формирование сообщества. Тогда это возбуждало: мы видели, как каждый день растет и крепнет наш круг.
Но помимо общения и вечеринок общей цели у нас не было. Мы продолжали встречаться, но без чего-то, к чему можно было стремиться вместе, и без места сбора «по умолчанию», аналога Central Perk, часть членов группы сосредоточилась на том, что происходило в их жизни. Некоторые из нас попытались понять, что нас может увлечь по-настоящему, на чем еще, помимо вечеринок, мы можем сконцентрироваться.
Одним из таких людей был я.
* * *
Мне всегда нравилось планировать и проводить вечеринки, потому что я и правда получал удовольствие от идеи проектировать и создавать незабываемые впечатления и воспоминания. Я получал удовольствие от реакции людей, от их «вау!» при виде ни на что не похожего убранства помещения, когда они приходили на праздник.
Как благодарны были люди, когда подходили ко мне в конце вечера или на следующий день и говорили спасибо за потрясающе проведенное время.
Но как бы ни было увлекательно проводить вечеринки, я не думал об этом как об основном своем занятии. Это было хобби, увлечение, а мне нужно было придумать что-то более значимое, чему можно было бы полностью посвятить себя.
Говорят, что инновации действуют как афродизиак. Делать первоначальные инвестиции, чтобы финансировать новые идеи, было восхитительно, но в относительно короткие сроки мы с Альфредом вложились в двадцать семь компаний, и деньги кончились, фонд опустел. А не имея инвестиционного капитала, мы больше не могли участвовать в новых проектах, и удовольствие от осознания себя инвестором быстро стерлось.
В то время почти каждая идея, о которой мы слышали, казалась нам великолепной, поэтому средства разошлись стремительно. (Десять лет спустя оказалось, что на большинстве компаний, в которые мы инвестировали, фонд получил небольшую прибыль, а основная масса прибыли возникла благодаря Zappos: вложения в эту компанию окупились четырехкратно, что сделало Venture Frogs одним из наиболее успешных фондов за период с 1999 года.)
В апреле 2000 года на фондовом рынке начался обвал цен на акции крупных доткомовских компаний, что вызвало панику в Кремниевой долине. Многие компании прекратили работу, и венчурные фонды, с которыми мы связывались в попытке получить финансирование для следующего этапа развития проектов из нашего портфеля, свернули деятельность и отказались выделить средства почти во всех случаях.
Пара компаний переехала в помещение нашего бизнес-инкубатора, но, не получив дополнительных средств, они перестали платить по счетам и были закрыты уже через несколько месяцев.
В конце концов в инкубаторе осталась одна Zappos, и мы не питали иллюзий, что в ближайшее время там появится кто-то еще. Наступили плохие времена – и для фонда, и для инкубатора, и для Zappos.
Мы с Альфредом поставили перед собой амбициозную цель открыть второй фонд и привлечь в него 100 миллионов долларов. Все документы были готовы, поэтому мы обратились к инвесторам, вложившим деньги в первый фонд, с предложением участвовать и во втором.
Наш первый фонд был великолепным поводом для знакомства с множеством интересных компаний и людей за сравнительно короткое время. Мы, как главные управляющие, были увлечены идеей притянуть к себе и заставить вращаться эту вселенную. Нам нравилось узнавать о новых компаниях, знакомиться с новыми людьми, загораться новыми идеями и делать новые инвестиции.
Проблема была в том, что после того, как мы вкладывали средства, большую часть времени приходилось посвящать компаниям, дела в которых шли не очень хорошо и которые не могли привлечь дополнительный венчурный капитал, чтобы продолжать свою деятельность.
И мы подумали, что нам лучше всего поставить на организацию второго фонда. Если бы мы смогли собрать 100 миллионов долларов, мы бы обеспечили следующий раунд финансирования для наших портфельных компаний, чтобы вывести их на другой уровень развития.
Мы разослали по электронной почте письма нашим инвесторам, чтобы понять, кто из них заинтересуется в том, чтобы участвовать в подписке, и, волнуясь, стали ждать их реакцию.
