миллиона долларов – и вы договоритесь.
Разумеется, каждый из вас хотел бы получить как можно большую часть этой разницы. Как продавец, вы предпочли бы заключить сделку на желаемые 1,2 миллиона долларов. На дополнительные 200 тысяч долларов вы могли бы купить новую машину, отправить детей в колледж или приобрести портрет Элвиса Пресли на бархате, о котором всегда мечтали. Покупатель, в свою очередь, конечно, хотел бы заплатить миллион. Он предпочел бы оставить дополнительные 200 тысяч долларов себе и повесить тот портрет Элвиса в своей гостиной. Но какую бы часть разницы каждый из вас ни получил в итоге, вы оба предпочли бы заключить сделку в пределах этой суммы, чем разойтись, не договорившись.
В других случаях зона возможного соглашения гораздо меньше. Если вы хотите получить не менее миллиона долларов за свой дом, а покупатель готов заплатить не более миллиона, то поля для торга практически нет. Покупатель может назвать любую сумму на свое усмотрение. Он может предложить 800 тысяч долларов, 900 тысяч долларов или даже 999 тысяч долларов. Но если он не дойдет до своей максимальной суммы, вы не достигнете соглашения. Элвис не достанется ни одному из вас.
Таким образом, чем меньше зона возможного соглашения, тем сложнее переговоры. Когда зона достаточно велика, обе стороны могут быть сколь угодно скрытными. Вы можете начать с наиболее выгодной для вас позиции, и все равно иметь хорошие шансы на заключение сделки. Но сократите эту зону – и достижение соглашения значительно усложнится. Каждая сторона должна быть готова пойти на дальнейшие уступки. В итоге соглашение часто не достигается.
Переговоры с Texoil представляли собой еще более сложный случай. На первый взгляд позиции сторон вообще не пересекались. Максимум, который могла предложить Сьюзен от лица своего работодателя, не достигал той суммы, которую готов был принять Джейк. Обе стороны могли пойти на максимальные уступки и все равно не договориться. Казалось, шансов никаких. Пустая трата времени.
К счастью, задание в этом упражнении было с подвохом.
Хотя по сумме сделки стороны не сходились, принципиальные интересы у них были схожими. Безусловно, Texoil хотела купить станцию, но она также нуждалась в хорошем управляющем, который мог бы руководить ею в будущем. А продавец, который последние пять лет успешно управлял своей автозаправкой, хотел избавиться от нее, но вместе с тем нуждался в постоянной работе после возвращения из кругосветного путешествия. Надежда оставалась.
Если бы обе стороны осознали общность своих интересов и применили нестандартный подход к организации сделки, они могли бы договориться. Но им пришлось бы смотреть дальше непосредственной стоимости станции и исследовать другие аспекты ситуации. Покупатель мог бы предложить максимальную для себя сумму за станцию, но также гарантировать постоянную должность управляющего, благодаря чему владелец станции получил бы необходимые средства на покрытие расходов во время путешествия и знал, что по возвращении его будет ждать работа.
Договоренность была возможна. Но для этого стороны должны были достаточно доверять друг другу, чтобы раскрыть личную информацию. Управляющий в лице Джейка должен был рассказать, что продает станцию, чтобы отправиться в путешествие. А представитель Texoil в лице Сьюзен должен был рассказать, что компания нуждается в грамотном управляющем. Продавец должен был довериться покупателю, и наоборот.
Но доверие – это последнее, что испытывает большинство людей на переговорах, не предполагающих дальнейшего сотрудничества. Каждая сторона сосредоточена на извлечении максимальной выгоды и стремится не выдавать информацию о своих интересах. Рассказав об отпуске, Джейк ослабил бы свою позицию в торгах, поэтому на его месте люди предпочитают держать такую информацию при себе.
Как Сьюзен могла бы завоевать доверие Джейка? Что она могла бы сделать, чтобы расположить его к себе и заставить раскрыть эту ценную личную информацию?
Оказывается, простая хитрость позволяет переговорщикам вроде Джейка и Сьюзен в пять раз повышать эффективность подобных сделок. У них появляется в пять раз больше шансов договориться, даже когда ситуация кажется безнадежной.
Какая хитрость?
Подражание своему партнеру по переговорам.
Ученые решили выяснить, способно ли подражание помочь покупателю завоевать доверие продавца. Они предлагали парам участников эксперимента наподобие Джейка и Сьюзен провести такие же переговоры. Но в половине случаев они попросили покупателя незаметно копировать манеры своего оппонента. Если продавец тер лицо, покупатель делал то же самое. Если продавец отклонялся назад на спинку стула или, наоборот, подавался вперед, покупатель повторял его телодвижения. Не явно, а незаметно для собеседника.
Ерунда, скажете вы. С какой стати тот факт, что кто-то потер лицо или откинулся на спинку стула, должен повлиять на исход переговоров?
Но он повлиял. Люди, подражавшие своему оппоненту, в пять раз чаще заключали успешные сделки. Из тех, кто не занимался копированием, почти никто не пришел к соглашению, тогда как переговорщики, незаметно повторявшие телодвижения своих оппонентов, заключали сделки в двух случаях из трех.
Подражание облегчает социальное взаимодействие за счет того, что помогает установить контакт. Словно социальный клей, подражание связывает нас друг с другом. Когда поведение человека совпадает с нашим, мы перестаем видеть в нем противника и сосредоточиваемся на том, что нас объединяет.
