кого-то для этой цели) будет настаивать на том, чтобы следовать стратегии, направленной на максимизацию шанса выигрыша, но при этом предупредит своих подчиненных, что неиспользование возможностей может стоить им работы. Однако таких руководителей совсем немного. Поэтому, если вы владеете футбольной командой на миллиард долларов, это не означает, что вы входите в те самые 10 % Гари Беккера, и совсем не означает, что вы сможете нанять людей, которые входят в эти 10 %, или заставить их принимать оптимальные решения.
Так какой вывод можно из этого сделать, имея в виду предположение Беккера о том, что 10 % людей, которые умеют рассчитывать вероятности, окажутся на тех должностях, где эти навыки требуются? В определенной степени это предположение можно считать справедливым. Все игроки НФЛ действительно хорошо играют в футбол; все редакторы обладают отличными навыками правописания и грамматики; все опционные трейдеры могут, по крайней мере, найти кнопку на своих калькуляторах, чтобы сделать расчеты по формуле Блэка—Шоулза, и т. д. Конкурентный рынок труда отлично справляется с задачей распределения людей по тем рабочим местам, которые им подходят. Но ирония заключается в том, что эта логика теряет свою объяснительную силу, когда мы продвигаемся чуть выше по кадровой лестнице. Все экономисты по меньшей мере хорошо разбираются в экономике, но многие, избранные в качестве главы факультета, совсем не справляются с этой работой. В этом и состоит знаменитый Принцип Питера: продвижение по служебной лестнице заканчивается тогда, когда человек достигает уровня своей некомпетентности.
Работа тренера футбольной команды, декана факультета или главного исполнительного директора – многогранна. Для тренера, вероятно, важнее уметь мотивировать команду молодых талантливых спортсменов на успешную игру в длинном сезоне, чем умение принять решение об игровой стратегии в четвертой попытке.
То же самое относится и к высшему руководству компании, и к главным исполнительным директорам, немногие из которых могут похвастаться выдающимися успехами в студенческие годы. И даже те, кто прилежно учился, все равно забыли большую часть того, что когда-то знали из курса статистики.
Гипотезу Беккера можно спасти, если возразить, что генеральные директора, тренеры и другие управляющие, которых нанимают, потому что у них есть широкий набор навыков, пусть и не всегда включающий аналитические способности, могут просто нанять себе в помощь умников, которые будут достойными кандидатами в 10 % Беккера и возьмут на себя всю работу с цифрами. Однако я подозреваю, что, по мере возрастания степени важности принимаемого решения, готовность доверить качественный анализ другим снижается. Когда на карту поставлено звание чемпиона или будущее компании, менеджеры склонны доверять своему чутью.
Мы с Кейдом работаем теперь уже с третьей командой, выразившей желание попасть в заветный клуб 10 % Беккера, но, чем больше мы узнаем о том, как работают профессиональные команды, тем больше мы понимаем, как трудно заставить всех в этой организации принять стратегию, направленную на максимизацию прибыли и число выигранных игр, особенно если эта стратегия противоречит устоявшимся нормам. Ясно, что необходимо заручиться поддержкой самого высокого руководства, начиная с владельца, но потом самому владельцу придется убеждать всех, кто на него работает, что переход на умную, но непривычную стратегию будет вознагражден, даже (и особенно тогда!) когда они столкнутся с неудачей. Очень мало кому из команд удалось следовать этой формуле успеха, судя по отсутствию изменений в тактике на четвертой попытке и по тому, как проходит драфт. Ясно, что для понимания того, как команды или другие организации принимают решения, – и того, как их улучшить, – нам необходимо отдавать себе отчет в том, что владеют и управляют этими организациями просто Люди.
30
Игровые телешоу
Благодаря нашим исследованиям о финансовых рынках, где ставки действительно высоки, а также статье о футболе мы действительно продвигались в борьбе с критикой того, что поведенческие аномалии, наблюдаемые в лабораторных условиях, не могут быть воссозданы в так называемом реальном мире. Но было еще слишком рано объявлять победу. Развеивать мифы сложно. Кроме того, в наших результатах было одно ограничение: по большей части они относились к рыночным ценам, а не к специфическому индивидуальному поведению. Да, цены на драфтовые пики мы объяснили, но все же невозможно было разобраться со специфической поведенческой причиной. В самом деле, тот факт, что многие поведенческие феномены, начиная с чрезмерной самоуверенности и заканчивая «проклятием победителя», говорили о том, что более ранние пики будут переоценены, из-за чего нельзя было предсказать, какая часть аномального поведения была причиной этого некорректного ценообразования. И хотя поведение водителей такси и индивидуальных инвесторов имело правдоподобное объяснение, основанное на теории перспектив, невозможно было исключить другие объяснения, которые соответствовали теории максимизации ожидаемой полезности, возможно, связанной с отклонениями в убеждениях. Экономисты отлично умеют изобретать рациональное объяснение поведению, каким бы глупым это поведение ни казалось.
Вопросы, которые самым тщательным образом выбирали Канеман и Тверски в процессе работы над теорией перспектив, были сформулированы так, чтобы исключить всевозможные двусмысленности. Когда испытуемого спрашивали: «Что вы предпочтете: получить 300 $ со 100 %-ной вероятностью или получить 2000 $ либо потерять 400 $ с 50 %-ной вероятностью?» – было понятно, что вероятность победы составляет точно 50 %, и проблема так проста, что не может быть никаких других факторов, влияющих на решение испытуемых. Дэнни и Амос решили проблему высоких ставок тем, что использовали гипотетические вопросы, поэтому участники представляли, что совершают нетривиальный выбор, но, с другой стороны, ни у кого не было бюджета, чтобы сделать эту ситуацию выбора реальной. Даже исследователи, которые специально едут проводить эксперименты в бедные страны, где можно поднять
