получают бонус в начале учебного года, который должен быть возвращен, если результат их работы не будет соответствовать опредленному целевому показателю, гораздо лучше справляются с повышением успеваемости учеников, чем те учителя, которым бонус выдается в конце года при условии, что результаты их работы также соответствуют этим показателям.[102]
Третий пример интересного результата исследования в области образования, который совсем не связан с финансовым поощрением, был получен в ходе рандомизированного контрольного испытания в Великобритании, которое проходило с использованием популярного и недорогостоящего метода текстовых напоминаний. Суть эксперимента в том, что половина родителей получает текстовое сообщение о том, что через пять дней у детей в школе будет большая контрольная работа по математике, затем напоминание приходит за три дня до контрольной и за один день. Исследователи называют этот метод «предварительное информирование». Другая половина родителей не получает таких сообщений. Оказалось, что предварительное информирование родителей способствует повышению успеваемости детей в математике, которое сопоставимо с дополнительным месяцем обучения в школе. Лучшие результаты показали студенты в нижнем квартале: повышение успеваемости в их случае сопоставимо с двумя месяцами дополнительного обучения в школе, в сравнении с контрольной группой. После этого эксперимента и родители и дети выразили желание сохранить этот способ напоминания, показывая тем самым, что они оценили пользу такого подталкивания. Этот результат также опровергает частое утверждение о том, что подталкивание должно держаться в секрете, чтобы быть эффективным.
Государственные школы, как захолустные деревни в бедных странах, – непростой полигон для проведения экспериментов. То, что мы начинаем понимать, как обучать наших детей и поддерживать их мотивацию, должно подстегнуть остальных исследователей, не имеющих отношения к образованию и экономике развития, к тому, чтобы также начать собирать данные. Эксперимент в естественных условиях – это, возможно, самый сильный инструмент, который мы должны задействовать в области экономики, основанной на реальных данных.
Мой список пожеланий в отношении неэкономистов не сильно отличается. Тот факт, что школа – один из старейших общественых институтов, говорит нам о том, что мы еще не разобрались с тем, как правильно обучать детей. Нам необходимо проводить эксперименты, чтобы понять, как улучшить эту сферу, и мы только начали это делать. Что же тогда говорить о более новых институтах, таких, как современные корпорации? Есть ли основания считать, что мы знаем, как ими лучше управлять? Пришло время для всех – от экономистов до чиновников, учителей и бизнес-руководителей – признать, что они живут в мире просто Людей, и перейти на тот же метод, основанный на реальных данных, для улучшения и сферы работы, и сферы личной жизни.
Благодаря моему опыту участия в создании поведенческой экономики, я усвоил несколько основных уроков, которые при должной осторожности можно применить в самых разных обстоятельствах. Вот три из них.
Наблюдать. Поведенческая экономика началась с простого наблюдения. Гости едят слишком много орешков, если оставить вазу на виду. У человека есть свой ментальный счет – он не относится ко всем деньгам одинаково. Люди совершают ошибки – много ошибок. Если перефразировать знакомую нам цитату, то получится: «Вокруг просто Люди. Оглядитесь». Первый шаг в направлении разрушения привычных аксиом, когда привычная аксиома ложная, состоит в том, чтобы посмотреть на мир вокруг себя. Увидеть мир таким, каков он есть, а не таким, каким его желают видеть другие.
Собирать материал. Истории – очень сильный аргумент, и их легко запомнить. Вот почему я рассказал вам так много историй в этой книге. Однако отдельная байка может служить лишь иллюстрацией. Чтобы по-настоящему убедить себя и других, необходимо изменить то, как мы подходим к делу: нам нужны данные, много данных. Как однажды сказал Марк Твен: «Ваши пролемы не от того, о чем вы не знаете. Они от того, в чем вы абсолютно уверены, тогда как на самом деле вы заблуждаетесь». Люди становятся чрезвычайно самоуверенны потому, что не тратят времени на то, чтобы проанализировать свои прошлые ошибочные прогнозы, и потом только усугубляют ситуацию, когда становятся жертвами предвзятости суждения – потому что ищут только те доказательства, которые подтверждают их заранее сформулированную интерпретацию. Единственный способ защититься от чрезмерной самоуверенности – систематически собирать данные, особенно данные, которые могут доказать, что вы ошибаетесь. Моя коллега в Чикаго Линда Гинзел всегда говорит студентам: «То, что не записано, не существует».
Кроме того, большинство организаций срочно должны научиться тому, как учиться, а потом взяться за учебу, чтобы со временем набраться знаний. Минимум усилий в этом направлении предполагает, что вы будете пробовать что-то новое и отслеживать результаты. Еще лучше – проводить настоящие эксперименты. Если никто в вашей организации не знает, как это делать, наймите местного бихевиориста. Его услуги стоят дешевле, чем работа адвокатов и консультантов.
Высказываться. Множество ошибок, которые совершает компания, можно было бы предупредить, если бы кто-то был готов сказать шефу, что что-то идет не так.
Один яркий пример тому – история из сферы коммерческой авиации, где речь идет о высоких ставках. Эту историю описал Атул Гаванде, сторонник борьбы с человеческими ошибками, в своей недавно опубликованной книге «Манифест чек-листа». Свыше 500 человек погибли в 1977 году в результате аварии на взлетно-посадочной полосе, потому что второй пилот рейса KLM не посмел усомниться в авторитете капитана, своего «шефа». Не расслышав правильно сообщение о том, что другой самолет все еще не покинул взлетную полосу, капитан продолжал набирать скорость, чтобы поднять самолет в воздух. Второй пилот пытался его предупредить, но тот проигнорировал предупреждение, и второй пилот больше не подавал голоса – до тех пор, пока два самолета не столкнулись. Гаванде ставит точный диагноз, говоря, что причина катастрофы – в том, как работает вся организация: «[Авиакомпания не была] готова к такому повороту событий. Они не предприняли необходимых мер, чтобы люди работали как команда. В результате второй пилот считал, что ему не
