наступает вечер среды и друзья зовут сходить в новую пиццерию с крафтовым пивом, то в конце концов мы съедаем и выпиваем больше, чем представляли себе в воскресенье или даже в среду, до того, как зашли в ресторан с соблазнительными запахами из дровяной печи, не говоря уже об интригующих названиях в списке сортов пива. Для таких случаев нам может пригодиться личность муравья, чтобы установить правило: никакого пива в середине недели и никаких походов в пиццерию – и тогда подумать о том, как соблюсти это правило.
С тех времен, когда я впервые убрал миску с орешками кешью, бихевиористы уже основательно изучили проблему самоконтроля. Полученные знания оказываются чрезвычайно важными для решения множества самых сложных общественных проблем, как мы убедимся далее.
Интерлюдия
13
Иррациональное поведение в реальном мире
Если поведенческая экономика, предположительно, дает более реалистичное описание того, как ведет себя человек, тогда она должна пригодиться в практических целях. Хотя большую часть времени в самом начале своей карьеры я посвятил научным исследованиям в области ментального учета и самоконтроля, все же при случае мне удалось протестировать свои выводы в реальном мире, насколько это было возможно сделать, находясь в Итаке. Вскоре я обнаружил, что результаты моих исследований можно применить в бизнесе, особенно в отношении ценообразования. Вот два примера.
«Грик Пик»
В Корнелле я познакомился со студентом по имени Дэвид Кобб, который свел меня со своим братом Майклом. Парень вырос в этом городе и был заядлым лыжником, он был решительно настроен сделать карьеру в лыжном бизнесе и работал директором по маркетингу в семейной компании «Грик Пик» неподалеку от Итаки. На тот момент курорт находился в плачевном финансовом положении. Несколько зим подряд снега выпадало меньше, чем обычно, плюс экономический кризис, и в итоге компании приходилось много занимать, чтобы продержаться до начала очередного сезона, а процентные ставки по кредитам тогда были высокими даже для надежных заемщиков, а «Грик Пик» таковым не являлся. Необходимо было увеличить доходы и снизить долги, иначе компания была вынуждена объявить себя банкротом. Майклу нужна была помощь, и тогда он предложил бартерную сделку. Он дает мне и моим детям билеты на подъемник и предоставляет снаряжение, а взамен я помогу ему вытащить бизнес из долгового болота.
Довольно быстро стало ясно, что «Грик Пик» придется повысить цены, если компания собиралась выйти на положительный баланс. Однако любое повышение цен, которое принесло бы прибыль, означало переместиться в одну ценовую категорию с популярными курортами в Вермонте и Нью-Гэмпшире. Операционные издержки на каждого клиента были сравнимы с теми более крупными курортами, но в «Грик Пик» было всего пять подъемников и меньшие по площади спуски. Как можно было оправдать установление цен, сопоставимых с более крупными курортами, не рискуя при этом потерять клиентов? И как можно было удержаться на местном рынке, который чутко реагировал на цены, ведь среди клиентов были студенты Корнелла и других близлежащих колледжей?
С точки зрения ментального учета для клиентов «Грик Пик» стоимость билетов на подъемник на знаменитых курортах Вермонта служила ориентиром для сравнения, и, поскольку «Грик Пик» по размаху был совсем не то что в Вермонте, ожидалось, что и цены здесь будут значительно ниже. Главным преимуществом «Грик Пик» была его географическая доступность. Это было ближайшее хорошее место для катания на лыжах в центральной части штата Нью-Йорк, в то время как до Вермонта нужно было ехать пять часов. «Грик Пик» также был ближайшим лыжным курортом и для тех, кто жил южнее, включая Скрантон, Филадельфию и даже Вашингтон. Каждый уикенд их этих мест приезжали автобусы, заполненные лыжниками.
Я убедил Майкла пересмотреть модель доходности «Грик Пик», используя принципы поведенческой экономики. Первая проблема, которую необходимо было решить, состояла в том, чтобы повысить цены, не потеряв при этом слишком много клиентов. Мы приняли план, в соответствии с которым цены повышались постепенно в течение нескольких лет, тем самым не прибегая к внезапному скачку цен, который мог отпугнуть клиентов. Чтобы частично оправдать это повышение, мы постарались улучшить сервис и сделать так, чтобы новая цена не казалась совсем уж грабительской.[37] Помню, как мне пришла в голову одна мысль.
Сбоку от одного из спусков был короткий гоночный трек, где можно было совершить слалом, спуск с несколькими воротами и узнать свое время, которое транслировалось в громкоговорители. Молодежи нравилась эта атмосфера соревнования, и ворота располагались на небольшом расстоянии друг от друга, что было безопасно с точки зрения развития скорости. Цена проезда по такому слалому составляла всего 1 доллар. Это была пустяковая сумма, но вот сам процесс оплаты доставлял неудобства. Доставать деньги, находясь на склоне в снаряжении, представляет целую проблему. Нужно снять большие жесткие перчатки, чтобы докопаться до того слоя одежды, где хранятся деньги, после этого нужно вставить купюру в автомат. Учитывая, как эти терминалы работают при лучших условиях, можете себе представить, сколько попыток приходится предпринять, чтобы все наконец удалось.
Я спросил Майкла и Эла, владельца «Грик Пика», сколько им приносит этот слалом-трек. Оказалось, что это небольшие деньги, где-то около нескольких тысяч долларов в год. Почему тогда не сделать его бесплатным, предложил я. Положительных впечатлений у клиентов будет больше, а издержки для нас будут минимальные. Это было очевидное решение. После этого Майкл и Эл стали думать, как еще можно повысить качество обслуживания и, что важнее, субъективную ценность предлагаемых услуг.
Другой пример связан с работой лыжных инструкторов. Основная работа инструкторов – обучать новичков, особенно группы школьников; понятно, это отличный способ нарастить клиентскую базу. Однако у инструкторов часто бывали простои. У кого-то возникла прекрасная идея организовать бесплатные
