сказать себе, бесплатных обедах. Остальную часть времени можно было проводить за размышлениями и написанием текстов. Колин Камерер, Дэнни и я подали командную заявку на участие в этой программе на академический год 1991/92, а жена Дэнни, Анна Трейзман, тоже психолог, присоединилась к нам как стажирующийся исследователь. В качестве бонуса к нам периодически приезжал Амос, так что нам предстояло провести великолепный год. Дэнни и я надеялись каким-то образом воссоздать то волшебное время, которое мы пережили ранее в Стэнфорде и Ванкувере. Но звезды нам не благоволили.
Не способствовало этому и то, что я находился в бракоразводном процессе, а дом Анны и Дэнни в Беркли сгорел дотла в результате ужасного пожара. Но это были всего лишь два обстоятельства, которые нам необходимо было преодолеть. За шесть лет, которые прошли после Ванкувера, мы оба стали слишком заняты, чтобы игнорировать прочие дела и просто работать интенсивно над совместным проектом. У нас были аспиранты, которым требовалось уделить время, у Дэнни и Анны была полная лаборатория выпускников Беркли, и у всех нас были коллеги в родных университетах, которые хотели, чтобы мы внесли свою лепту в различные дела факультета. Те дни, когда мы могли работать над одним проектом семь дней в неделю месяц за месяцем, прошли.
Все же в воздухе носилась идея, о которой мы с Дэнни думали независимо друг от друга, и эта идея также сыграла роль в проекте, над которым я работал вместе с Колином. Идея называлась «узкий фрейминг» и относилась в общих чертах к теме ментального учета: когда экономические события или транзакции оцениваются в совокупности, а когда отдельно? Если вы едете в отпуск, то пункты расходов во время путешествия (дорога, отель, еда, ресторан, сувениры) учитываются как отдельные транзакции или все они относятся к одной категории отпуска и оцениваются в совокупности, как если бы речь шла о круизе в формате «все включено»? Конкретно вопрос, который интересовал меня и Дэнни, был следующий: когда люди сами создают себе проблемы тем, что относятся к нескольким событиям как к происходящим отдельно друг от друга, вместо того чтобы рассматривать их как единое целое?
Дэнни начал работать над этим вопросом во время проекта с Дэном Ловалло, выпускником Беркли, который присоединился к нам в тот год в качестве ассистента. Идея тогда состояла в том, что руководство компании принимает решения, в основе которых лежат два противодействующих, но не обязательно абсолютно взаимоисключающих отклонения: смелый прогноз и осторожный выбор. Смелый прогноз – это понятие, которое вывел Дэнни, чтобы обозначить различие между «взглядом изнутри» и «взглядом снаружи».
Чтобы передать суть этого различия, Дэнни рассказывает историю о работе над книгой, написанной по результатам завершенного проекта. Полностью эта история описана в книге «Думай медленно, решай быстро», но для тех, кто, к своему стыду, не смог ее запомнить, я привожу краткую версию. Команда исследователей из разных областей науки получила задание разработать учебные программы по принятию решений для учеников старшей школы. Проработав над этим проектом в течение нескольких месяцев, Дэнни начал спрашивать себя, как долго это еще может продлиться. Для получения набора независимых оценок он опросил нескольких членов команды, каждый раз записывая их предположения отдельно. Полученные ответы о том, сколько еще времени требовалось на завершение проекта, давали оценки в диапазоне от 18 до 30 месяцев. Тогда Дэнни подумал, что один из членов команды был экспертом по разработке учебных программ и наверняка не раз наблюдал, как такие команды работают на протяжении многих лет. Поэтому Дэнни попросил этого эксперта оценить работу их команды, сравнив ее с другими командами, которые тот видел, и, исходя из своего опыта, сказать, сколько времени понадобится на завершение проекта. Этот эксперт, чей собственный ответ относительно предполагаемой даты завершения проекта также находился в диапазоне между 18 и 30 месяцами, немного занервничал. Очень неохотно он сказал группе, что, по его опыту, ни одной команде экспертов не удавалось завершить похожую работу быстрее чем за семь лет, и, что еще хуже, в 40 % случаев эта работа так и не была никогда завершена!
Разница между двумя оценками одного и того же эксперта показывает, что имеет в виду Дэнни, делая различие между «взглядом изнутри» и «взглядом снаружи». Когда эксперт оценивает проблему с позиции члена команды, он ограничен «взглядом изнутри» и поэтому выбирает оптимистичный прогноз, который отражает прилагаемые усилия группы, даже не задумываясь над тем, что на языке психологов называется «базовый уровень», т. е. время, которое в среднем требуется для завершения подобных проектов. Когда же он принимает обличье эксперта, тем самым занимая позицию «взгляда снаружи», то он естественным образом учитывает другие известные ему проекты и в результате дает более точную оценку. Если «взгляд снаружи» сформулирован компетентно и основан на необходимых данных, то эта оценка будет гораздо более надежной чем та, которая было получена с позиции «взгляда изнутри».
Проблема в том, что взгляд изнутри настолько естественен и настолько прост в использовании, что он может оказать влияние на суждения даже тех, кто понимает суть этого феномена: даже того, кто изобрел этот термин. После того как мы узнали о болезни Амоса и о том, что жить ему осталось недолго, Амос и Дэнни решили отредактировать книгу, в которой были собраны статьи по теме принятия решений, но Амос скончался до завершения работы над книгой. Дэнни досталась нелегкая задача написать введение, которое они с Амосом собирались писать вместе. Амос умер в июне 1996 года, и я помню, что разговаривал с Дэнни той осенью о книге и спросил его, когда, по его мнению, она будет закончена. Он ответил, что это не займет больше шести месяцев. Я рассмеялся. Дэнни понял шутку и сказал неловко: «Ага, ты думаешь о той книге (имея в виду одну из тех историй про взгляд изнутри). Эта книга – совершенно другое дело. Это всего лишь коллекция статей, большинство из них уже опубликованы. Осталось только, чтобы несколько авторов, которые не успели к сроку, закончили свои новые статьи, и еще мне нужно дописать введение». Книга вышла вскоре после того, как было дописано введение и прислана последняя статья, это случилось в 2000 году, почти четыре года спустя.
Понятие «осторожный выбор» было частью истории Канемана и Ловалло, в основе которой лежала концепция избегания убытков. Каждый руководитель стремится избежать убытков в отношении любого результата, который будет приписан его действиям. В компании естественное стремление избежать убытков может усугубляться из-за действующей системы поощрений и наказаний. Во многих компаниях за создание условий для получения большой прибыли
