Сила других. Окружение определяет нас

То же справедливо и для бизнеса. Удовольствие от работы подразумевает больше, чем просто финансовая компенсация. Удовлетворив финансовые потребности, люди начинают искать места, где предлагают и другие вещи, одна из которых – возможность развивать новые навыки и тянуться к более высоким вершинам. Они хотят расти.

Самые талантливые ищут возможности реализовать свой потенциал. Однако если вы постоянно держите людей в состоянии высокого стресса, напряжения может стать многовато и, вполне вероятно, появятся уныние, переутомленность и тревога. Постепенно (или сразу) люди уйдут. Чтобы мотивировать людей, лидеры должны поддерживать в системе четко отмеренную дозу напряжения. Не такую, от которой люди отключаются. Сделаете напряжение слишком сильным – они лопнут, как резинка.

Из нейронаучных и образовательных исследований мы знаем, что обучение и улучшение рабочих показателей происходит на высоком уровне возбуждения, но лишь до определенной степени, по достижении которой работоспособность падает. Это соотношение отражено в законе Йеркса – Додсона. Как известно каждому, кто когда-либо произносил речь или делал презентацию, бабочки, порхающие в животе перед выходом на сцену, помогают придать выступлению импульс, но только в том случае, если эта энергия не превращается в панический страх сцены.

Обычно, чем более когнитивные навыки требуются, тем меньше можно выдержать возбуждения. Представьте, что вам нужно освоить интегральное исчисление, когда кто-то на вас кричит. Но какой бы ни была задача, факт в том, что нам нужна стимуляция из внешнего источника, чтобы наши системы были здоровыми и процветающими. И в самом деле, исследования в области постановки целей показывают, что, когда к нам обращаются с задачей достичь очень высоких целей, трудных, но особенных, мы расцветаем. Мы созданы для того, чтобы отвечать на вызовы и расти. Именно поэтому самые здоровые дети приходят из среды, где выполняются две вещи: их поощряют с теплотой, от них многого ожидают.

Я рекомендую вам задать себе несколько вопросов о том, есть ли у вас правильные связи, которые помогут вам перейти на другой уровень:

– Подталкивают ли меня должным образом становиться лучше, достигать большего?

– Что именно меня побуждают делать лучше?

– Что именно меня побуждают делать больше, чем я делаю сейчас?

– Выталкивают ли меня из моей зоны комфорта?

– Когда мне трудно, к кому я обращаюсь с этими чувствами? Другие по-прежнему уверены, что мне нужно расти?

Десятикратный вызов

Иногда нужное нам напряжение – это то, что Джим Коллинз (Jim Collins), известный бизнес-консультант и писатель, называет «большая мохнатая дерзкая цель» (big hairy audacious goals (BHAGs). Чтобы достичь такой цели, надо превзойти все, что мы делали прежде. Такие цели меняют не только показатели роста – они меняют всё, уводя нас в десять раз дальше, чем мы считали возможным.

Великие мечтатели вдохновляют людей на умопомрачительные достижения. Когда в 1961 году на специальном объединенном заседании в Конгрессе президент Джон Кеннеди сказал, что хотел бы к концу десятилетия отправить американский экипаж на Луну с соблюдением гарантий безопасности, это была «большая мохнатая дерзкая цель». Когда сооснователь Google Ларри Пейдж (Larry Page), будучи еще студентом последнего курса, начал фантазировать на тему беспилотного автомобиля, а это было задолго до разработки технологии, это тоже происходило на территории «большой мохнатой дерзкой цели». Он замахнулся не просто на создание лучшей машины, но захотел найти принципиально новый способ добраться из одного места в другое. Откуда в нем возникла эта мысль? Или мысль, приведшая к созданию Google? Прилетала муза, пока он сидел в лесу на пеньке?

Нет. Он получил мысль от других.

Он посещал летнюю образовательную программу в колледже по формированию лидеров LeaderShape. Программа научила его новому способу мыслить: иметь, как он выразился, «здоровое неуважение к невозможному». Учителя и тренеры, которых он встретил на этой программе, поощряли его следовать за мечтами, какими бы безумными они ни казались, и он, конечно же, так и поступил. В день вручения дипломов в Университете Мичигана в 2009 году в своей речи он вспоминал о тех грандиозных, невозможных мечтах, одной из которых было «загрузить всю Сеть и хранить только ссылки».

Боже мой! Из этой мечты родился Google. Но что, если бы он никогда не встретил людей из LeaderShape, других, которые вложили в его систему энергию и знания? Что, если бы у него были другие, которые советовали бы ему идти по проторенной дороге традиционных задач, просто делать это немного лучше?

В той самой речи Пейдж вспомнил, что, затевая Google и выгребая все с кредитных карт, чтобы купить оборудование, он чувствовал себя «червяком на тротуаре в шторм». Он сказал, что урок, который он усвоил на всю жизнь, звучит так: «Как можно выразить в одном предложении ваш план по изменению мира? Всегда усердно работай над чем-то некомфортно волнующим» (Ларри Пейдж, послание к Университету Мичигана, май 2009 г.).

«Некомфортно волнующим». Похоже на ощущения на пике сложной, интересной работы, в ходе которой мы тестируем новые навыки. Подобного рода пиковый опыт, когда мы действительно движемся, растем и учимся, создает новый взгляд на вещи, запускает весь наш когнитивный потенциал. Мозгу есть на что направить свои огромные ресурсы, он воодушевляется.

Мой друг, построивший империю в сфере недвижимости, описывает это так: «Если в какой-то момент я начинаю оценивать, чего я пытаюсь добиться, но при этом не ощущаю приступа полноценной панической атаки, то я понимаю, что не слишком напрягаю себя, не делаю достаточно трудное дело». Он тоже