Представьте, что вы пытаетесь взяться за цепь мышления с обратного конца. Если мы потратим на анализ меньше времени, чем на сбор данных, нам никогда не проанализировать всю информацию. Если мы потратим на принятие решений больше времени, чем на само действие, мы вообще мало что сделаем.
Стоимость растет по мере приближения к действию — это первая закономерность. Еще одна закономерность направлена в другую сторону. Она касается того, с чем мы работаем на каждой ступени. Чем ближе к действию, тем меньше количество элементов.
Вы и я, как и любая организация, имеем дело с большим количеством данных. Даже до изобретения компьютеров и информационной революции мы могли собрать столько данных, сколько нам никогда не проанализировать. Погода, окружающая среда, люди вокруг нас. Данных всегда больше, чем наших возможностей к анализу.
Следовательно, количество данных, которые мы можем проанализировать, больше количества принятых решений. Мы сравниваем новую информацию с существующей. Часть отбрасываем, остальное фильтруем. Определяем приоритеты и используем ее для принятия решений.
Решений всегда меньше, чем аналитических операций. Мы всегда можем больше проанализировать, чем решить.
И, наконец, количество решений, которые мы принимаем, больше количества действий. Потому что иногда мы принимаем решение остановиться. Не делать ничего.
Действия наиболее редки, данные — наиболее многочисленны.
При переходе от данных к анализу, решению и действию количество уменьшается, а стоимость растет.
Совместив обе закономерности, мы получим следующую картину.
В этой закономерности есть напряжение, которое оказывает нагрузку на наше мышление.
И еще сильнее — на мышление организаций. Многие тратят бо?льшую часть своих ресурсов на действия — так и сто?ит поступать. Но, кроме этого, нужно тратить достаточно ресурсов на сбор данных, анализ и принятие решений.
Если ты плохо справился с тем, чтобы собрать данные, расставить их по порядку, отбросить лишнее и сопоставить с предыдущими сведениями, ты не примешь верное решение. Если решение, которое ты принял, неправильно, то не важно, сколько ты потратишь на действие. Все равно оно будет неверным.
Правильно перемещаться по цепи мышления — вот ключ к решению проблемы.
Если ты не делаешь этого в повседневной жизни, то это плохо. Но если ты не делаешь этого во время конфликта, то это еще хуже.
Если ты все еще собираешь или анализируешь данные, когда другие действуют, то у тебя большие неприятности.
У наркомана в руках не было оружия.
Это был отвлекающий маневр. Способ сделать так, чтобы я не заметил настоящую угрозу.
Он предоставил мне новые данные. Когда его руки пошевелились, я начал искать оружие. Пока я сосредоточился на руках и на том, что в них было, он делал что-то другое. Это был стратегический ход. Классика того, что Джон Бойд называет «залезть на петлю мышления другого».
Парень начал движение головой, лбом вперед. Направил его вниз при помощи своей шеи.
Лобные кости прочные. Они созданы для того, чтобы защитить мозг. Они тоже могут стать оружием.
Его лоб опустился на мою левую бровь. Я потерял равновесие и упал. На лице — что-то влажное и липкое. Пальцы, которые я поднес к глазам, были красными.
Кровь из раны на голове. Из сосудов, ведущих к головному мозгу. Эти сосуды переносят питательные вещества, позволяющие мне думать. То, что я не сделал вовремя.
Я вернулся к тому, с чего начал. Снова на своем сиденье, а парень стоит надо мной. Теперь на лбу у него виднеется кровь.
На этот раз у меня еще меньше вариантов. Их всего два.
Глава 4
Как думать о других
