Поскольку аспектов его работы, аспектов того, как он поднял завод и вывел его в передовые, очень много и они взаимосвязаны, мне придется рассказывать о них вне хронологии, полагаю, так будет понятнее. Но пока отмечу проблемы, вставшие перед ним, и для начала мельком пробегусь по проблемам внешним, поскольку начальство сейчас уже не то, и хотя оно неизмеримо хуже, но те способы борьбы с ним вряд ли уже приемлемы.
Конечно, раз мы работали на этом заводе, то как с нас снять вину за то, что он плохо работает? Но мы были встроены в систему управления народным хозяйством СССР, и над нами было еще много начальников. И пока Топильский уродствовал на заводе и низкопоклонствовал уже перед первыми своими начальниками – перед начальником главка (ВПО) и секретарем горкома, – и никогда не критиковал их, то все выглядело так, как будто плохой работой завод был обязан только своему штату, т. е. нам.
Однако, строго говоря, уже для министра вина штата завода не должна была быть очевидной, – да, может, виноват и штат, а может, и начальник главка. А для Совета министров СССР вина штата завода была еще менее очевидна – да, может, виноват штат, а может, и министр черной металлургии. Точно также и для высших партийных органов не все было очевидно – может, виновата заводская парторганизация, а может, и обком с ЦК Казахстана.
Пока директор ЕЗФ помалкивал о роли нашего начальства в развале работы завода, а доклады в высшие инстанции делали главк и обком, мы, заводские работники, в глазах всех были дураками и бездельниками. Но как только директором стал Донской и как только он, не решив вопросы в главке и обкоме, пошел выше и там стал объяснять ситуацию на заводе, вышестоящие инстанции начали смотреть на это дело его глазами: теперь вина заводских работников стала отодвигаться в сторону, а на первое место в качестве виновных начали выходить министерство и республиканские парторганы.
Поясню эту мысль на таком примере. У нас на заводе был казахский коэффициент, т. е. приплата к зарплате – 15 %, а рядом на ГРЭС – 30 %. А почему? А по кочану! Мелочь, казалось бы, а из-за этой мелочи слесари, сварщики, токари, шоферы и т. д. и т. п. переходили с завода на ГРЭС. И когда упрямый Донской дошел до ЦК КПСС и там добился, чтобы и нам ввели коэффициент 30 %, то помимо этого у ЦК не мог не возникнуть вопрос: а что же там все это время делал Павлодарский обком? Он что, сидя на месте, не видел, что из-за такой чепухи завод не комплектуется штатом? А если видел, то почему молчал?
И вот так, с каждой поездкой Донского в Москву, с каждым посещением им ЦК и Совмина у начальства возникал вопрос: а тех ли людей мы держим в должностях секретаря обкома, начальника главка, министра? В результате под многими чиновниками зашатались кресла.
В результате у окружающего завод начальства возникло сначала раздражение против Донского, а потом и ненависть к нему, основанная на собственном страхе потерять из-за Донского должности или репутацию. И, как я понял это уже много-много лет спустя, эти начальники делали все, чтобы Донской стал покорным, чтобы отучить его обращаться в высшие инстанции. Но этот еврей с упорством хохла ломал все препятствия и не останавливался ни перед кем, пока не решал тот вопрос, который наметил.
Причем, что интересно, у Донского было кредо – никогда и ни с кем не портить отношения. Бывало, какое-нибудь начальство запросит у нас что-то непомерное, я откажу, а Донской махнет рукой – да дай ты ему, а то по какому-нибудь поводу развоняется, нам же дороже будет! Со всеми он старался поддерживать исключительно только хорошие отношения и мог пойти на любые уступки, если только дело не касалось принципиальных «болевых точек» завода, а вот в этих случаях он становился как кремень, тут он себя не щадил – если заводу действительно надо, то он это добудет.
Методичность и дисциплина
Должен сразу сказать, что я методы работы Донского, методы, которыми он управлял в те годы заводом, не считал правильными, поскольку он управлял все же бюрократическим способом, как, впрочем, и все тогда. Но поскольку он сам был исключительно предан Делу, то и результаты его работы были блестящи, поэтому его методы имеют очень большую ценность для любого руководителя. Правда, «разложить по полочкам» приемы работы Донского невозможно, поскольку он одним приемом «убивал несколько зайцев», и мне придется возвращаться к ранее уже описанному и несколько смешивать повествование.
Но сначала пара общих положений.
Первое, что исключительно важно для руководителя, да и для любого работника (и в быту, кстати, тоже), – методичность. Спланировав то, как он решит проблему, Донской начинал исполнять свой план, не пропуская никаких деталей, даже если и казалось, что эти детали уже излишни. Я даже и не вспомню, чтобы что-то, установленное им в начале его работы, через 13 лет не продолжало действовать, хотя мы к тому времени из отсталого, разваленного завода с катастрофической нехваткой работников уже давно превратились в известное предприятие, на которое можно было устроиться только по протекции. (Принимались только уж очень хорошие специалисты и обязательно дети работников завода.) Тем не менее, установил Донской когда-то, скажем, плановое совещание или время обхода цехов, значит, это совещание, хотя бы 5 минут, но будет проведено, а он цеха обойдет, даже если они прекрасно работают и не требуют от него ни малейших решений или указаний.
Такая методичность хотя порою и раздражала, поскольку думалось, что потраченное время можно было бы использовать продуктивнее, но на самом деле эта методичность облегчала работу и ему, и нам, его подчиненным. Ведь самое тяжелое, самое нервное, самое беспокоящее и раздражающее – это неизвестность. Едешь на работу и не знаешь, что сегодня произойдет? Задумал Дело и не знаешь – получится ли? Ну так, по крайней мере, в области регламента работы все известно и неожиданностей не будет. Но это, скорее, шутка, а главное, конечно, не это, – методичность не дает упускать мелочи, а они имеют пакостное свойство накапливаться и превращаться в непропорционально большую проблему, на которую потом затратишь гораздо больше сил и нервов, чем на методичность своей работы.
