Во-первых. В любом случае решение принимается путем выбора лучшего из всех возможных вариантов, и чем более вы опытны, тем больше вариантов у вас есть на выбор. Надо сказать, что новое, творческое решение, дающее более высокий эффект, – это, безусловно, очень хорошо. Но поиск нового решения требует, как правило, больше времени, а при его внедрении возрастает риск ошибки. Творческое решение – это удовольствие любого работника, но на одних творческих решениях далеко не уедешь. Основная масса проблем легко решается опробованными, надежными способами, и пока у вас дефицит времени, нет смысла их менять. Но эти способы нужно знать, а вы новичок в должности – вы их не знаете. Вот это первая проблема.
Во-вторых, не только вы, но и ваши подчиненные, скорее всего, тоже еще не опытны в поиске решений, как в своем Деле, так и в вашем. Следовательно, и их нужно учить, и тут уже и не знаешь, что более важно: их учить или самому учиться, поскольку подчиненный, умеющий быстро находить решения в своем Деле, не будет загружать вас своими проблемами – даст вам работать над вашим Делом, а подчиненный, умеющий решать проблемы и по вашему Делу, будет идти к вам с хорошим вариантом решения.
И, наконец, проблема при отдаче приказа.
Не буду тратить ваше время банальными сентенциями типа организации контроля, – это в диковинку только тем, кто сам никогда Дела не делал. На мой взгляд, самая большая проблема внедрения своего решения в жизнь – это исполнители. Сталинское «Кадры решают все» – это закон природы.
В каком-то старом шпионском фильме герой в исполнении актера Ножкина жарит шашлык и приговаривает с грузинским акцентом: «Возьми нежное мясо молодого барашка, возьми лучшие специи, возьми прекрасное вино – дай все это женщине, и она испортит тебе шашлык». Решение-то вы можете принять хорошее, но малокомпетентный, глупый, ленивый или безвольный подчиненный загубит вам его в два счета, или вам самому вместо этого подчиненного придется свое решение и исполнять. В то же время хороший подчиненный получит эффект, даже если ваше решение и не совсем удачное. Вот и возникает проблема из проблем – где их найти, хороших подчиненных-то?
Вообще-то сетования на плохих подчиненных – это видовой признак тупого бюрократа. У него, напомню, всегда кто-то виноват – или подчиненные, или начальство, а сам он – идеал работника. Возьмите, к примеру, президента и Госдуму – идеальные политики. Какие законы дают замечательные! А Указы! И как много! Одна у них беда – народ хреновый! Не исполняет замечательные законы и указы. Но это властные паразиты-бездельники, им такое вякать можно, от этого их ворованные деньги не убудут.
А у вас Дело, оно вас кормит. Что толку сетовать на подчиненных? От этого ни копейки не прибавится, а с учетом того, что это сетование занимает время, то и убудет. У вас один выход: работать с теми, что есть, обучая их, воспитывая и давая им Дела по их силам, одновременно оценивая их, меняя и выдвигая для исполнения наиболее важных Дел наиболее способных работников.
А в общем виде эта проблема формулируется так: вам нужно как можно лучше знать деловые способности своих подчиненных.
Итак, получив под управление Дело в бюрократической системе управления, вам необходимо решить следующие основные проблемы:
– научиться оценивать информацию;
– научить оценивать информацию своих подчиненных;
– поставить фильтры мусорной и лживой информаций;
– научиться принимать решения;
– научить принимать решения подчиненных;
– узнать деловые качества подчиненных.
Повторю, эти проблемы встают перед любым руководителем, но перед Донским они встали в гипертрофированном виде, так как Ермаковский завод ферросплавов на момент вступления Донского в должность представлял собой жалкое зрелище. И Донской начал эти проблемы решать упорно и эффективно, хотя внешне, казалось бы, он не делал ничего такого, чего не делали бы руководители до него. Поэтому вам будет важно не на приемы управления обращать внимание – они общеприняты, – а на суть того, чего добивался Донской этими приемами, зачем он их применял!
Система совещаний
Донской, в чем я теперь уверен, решил все вышеперечисленные проблемы системой совещаний – банальнейшим приемом.
Назначались эти совещания по мере возникновения проблем и длились до их решения, по времени проведения эти совещания обычно назначались «на послеобеда», а список участников Донской составлял сам к каждому совещанию. Эти совещания я и тогда считал разумными, хотя и полагал, что на них часто приглашаются лишние люди. Теперь о системе совещаний как таковой.
Как я уже написал, Донской приезжал на завод к 8-00 – за 45 минут до официального начала своего рабочего дня. В это время заканчивалась пересменка в основных цехах, и начальники цехов уже были в курсе дела работы цеха вечером и ночью. До 9-00 Донской с ними разговаривал по телефону, собирая вопросы, требующие его экстренного вмешательства. О сути его разговоров с начальниками ничего не могу сказать, поскольку, когда был сам начальником цеха, вынужден был находиться у себя в кабинете на случай его звонка, но в ЦЗЛ он мог позвонить только в случае, если бы мой цех сделал заводу пакость, а я старался такого не допускать, посему и подробностей разговоров с ним не помню.
В 9-00 начиналось совещание, которое называлось «аппаратным». В кабинете Донского собирались его замы и начальники отделов заводоуправления. Рассматривались в основном «пожарные» проблемы, данные о которых директор брал из журнала диспетчера завода, фиксировавшего все параметры работы цехов, и из утреннего разговора с начальниками цехов. Донской, исходя из этих и дополнительно поставленных специалистами заводоуправления
