должны расписаться все начальники этого департамента. Переделываем счет на «чайник с управлением по USВ», проходим шаги 5-11, теперь это проходит по нашему департаменту. Начальник по закупкам не подписывает, т. к. такие «чайники с USВ-портом» являются стандартным оборудованием и поставляются всем филиалам компании централизованно раз в месяц.
Понимаем, что стройную систему не обмануть, оформляем заявку в отдел закупок с просьбой приобрести «копировальный аппарат с USВ-портом» (он еще и печатать умеет), на него деньги в бюджете есть, как оказалось. Подписываем у начальника. Подписываем у начальника начальника. Подписываем у начальника по финансам. Подписываем у начальника по закупкам. Не успеваем провести заявку до 25 числа текущего месяца (уже 26-е), ждем месяц до следующего срока подачи заявок. Заявка уходит в центральный филиал компании. Про заявку ничего не слышно 2 месяца. Выясняется, что заявка потерялась в центре, отдел закупок просят оформить ее заново, проходим шаги 22–29. Заявка возвращается из центра с пометкой «копировальные аппараты с USВ-портом» не являются стандартным оборудованием, т. к. уже устарели, стандартны только «копировальные аппараты с Еthеrnеt-портом». Переделываем заявку на «копировальный аппарат с сетевой картой», проходим шаги 22–29.
Статус заявки становится совсем непонятным, полное молчание со стороны центрального филиала. Пишем письма начальнику: «срочно нужен принтер, а то работа стоит». Начальник пытается узнать статус заявки «копировальный аппарат с сетевой картой» в центре, ему говорят, что копир уже давно выслали. Ждем месяц. Изменяем бизнес-процесс так, чтобы принтер не был нужен совсем. Печатаем документы, послав их самим себе на факс через электронную систему отправки факсов. Забываем про заказ, рвем отношения с первоначальными поставщиками, которые нам выставили счет с таким трудом (кстати, они были нашими хорошими партнерами на протяжении многих лет), ругаемся со всеми, кто требует от нас печатные документы (факс печатает из рук вон плохо).
Через год в кабинет вваливаются какие-то грузчики и загромождают помещение какими-то коробками. Вскрываем их и обнаруживаем 5 кофеварок с портами FirеWirе и РS/2, софт, лицензии к софту на 500 пользователей, дополнительные модули, все это стоимостью 350 тысяч долларов… Ба! Да это ж наш заказ!..
А принтера нет. Вы все еще хотите к нам? Милости просим».
Я рассказываю в своей книге «Законы власти и управления людьми» такие же случаи из своей практики работы в СССР – ведь его экономика была очень большой фирмой, в которой толпы бюрократов тоже стремились экономить каждую копейку, и копейку действительно экономили. Вот только миллионы при этом пропадали…
Польза понимания Дела для исполнителя Дела
Попробую на собственном примере убедить вас, что делократия – это не набор правил, которые нужно заучить, а способ мышления, и этот способ годится во всех случаях жизни и на всякой должности.
С 1973 по 1995 год я работал в различных должностях на Ермаковском заводе ферросплавов – крупнейшем в мире предприятии в своем бизнесе. По своей работе я, само собой, искал решения, искал их различными способами, одно время даже изучил и пытался применить способы поиска решений, которые предлагал в своей, модной тогда книге специалист по этому вопросу Альтшуллер.
Но самое красивое решение я нашел, когда уже оставил чисто инженерные дела и был первым заместителем директора (по экономическим вопросам) По всем внешним признакам это было хозяйственное решение, но в своей сути это пример делократического способа подхода к проблеме. Между прочим, если бы я над поиском этого решения помучился – если бы оно потрепало мне нервы хотя бы пару месяцев, – я бы им гордился. Но я его нашел в считанные секунды: оно не только заводу, оно и мне ничего не стоило. Поэтому оно еще и хорошо подходит для того, чтобы им перед другими похвастаться, но самому мне оно особого удовлетворения не доставляет, повторю, из-за легкости поиска, хотя это решение настолько блестяще, что годится в Книгу рекордов Гиннесса. Дело было так.
Году, думаю, в 1990-м звонит мне по прямому телефону директор С. А. Донской, талантливейший руководитель и директор, что называется, «от бога», и медовым голосом сообщает, что посылает ко мне «двух товарищей» и очень хочет, чтобы я решил их вопрос.
Заходят ко мне двое мужчин и рекомендуются заместителем председателя правления и работником московского банка «Столичный», о котором я впервые тогда и услышал. Сообщают мне, чего они хотят, и тут я понял, почему шеф меня голосом предупредил быть сдержанным: за такое предложение мало было послать в традиционные места – это было бы слишком близко или мелко. Мы – госпредприятие, мы основную массу (около 80 %) своей продукции поставляли по госзаказу и госценам предприятиям СССР. Оставшуюся часть продавали на экспорт по мировым ценам, причем «ножницы» в то время были огромны. Если внутри СССР ферросилиций ФС-75 стоил где-то около 200 рублей за тонну, то на границе или в порту Вентспилса около 400 долларов, углеродистый феррохром за тонну хрома стоил 230 рублей, а на Западе – 1500 долларов. При этом уже существовал «компьютерный курс», по которому доллар стоил около 100 рублей. Так вот эти «два товарища» из банка «Столичный» просили продать им чуть ли не 30 % годового производства этих сплавов по госцене! Получалось, что мы должны были отдать им всю прибыль от экспорта, более того, еще и пойти на невыполнение госзаказа и остановку отечественных заводов. Предложение было наглым до изумления!
Но тон шефа! Я понял, что шеф не смог найти решение сам и надеется, что я найду такое решение, при котором мы бы и послали «Столичный» подальше, и при этом как бы и не виноваты были, что не исполнили «просьбу» тех, кто давил на Донского откуда-то очень свысока.
Я спросил, собираются ли они эти пару сотен тысяч тонн ферросплавов продать за границу (для чего же еще он им нужен?), но, к своему удивлению,
