Формирование доверия невозможно в культуре, основанной на наказаниях. В подобной культуре за ошибки наказывают, не делая выводы для избежания повторения ситуации. Культуры, основанные на наказаниях, и безупречные культуры уже рассматривались в частях I–II. Если вы испытываете трудности с формированием доверия в организации, обратитесь к этим частям книги. Если же в вашей организации только начинает осуществляться переход от культуры, основанной на обвинениях, к безупречной культуре, учтите, что на него потребуется время. Понадобится больше времени на восстановление утраченного доверия, чем на формирование доверительных отношений «с чистого листа». Культура не может измениться в лучшую сторону в течение одной ночи.
Открытое общение на всех уровнях организации является критически важным для формирования доверия. Если менеджеры и руководители действуют втайне, находясь за закрытыми дверьми в прямом и переносном смысле этого слова, бесполезно требовать от остальных сотрудников открытости и честности. Недостаточно просто провозгласить политику открытых дверей, поскольку большинство людей воспримут это как пустую декларацию. Многие люди не способны задавать неудобные вопросы в общении «один на один» или просто не хотят привлекать к себе внимание. Даже в самых лучших организациях существуют запретные темы для разговоров, например о компенсациях. Соответствующие вопросы обычно не задаются напрямую исходя из множества причин как личного, так и культурного характера. Чтобы поддерживать прозрачность и формировать доверие в направлении сверху вниз, рекомендуется проводить регулярные встречи, на которых сотрудники могут задавать вопросы, просматривать их и голосовать на них. Ответы на большинство вопросов общего характера дают сотрудники службы персонала, менеджеры и руководители подразделений.
Если вы планируете подобные встречи, обязательно реализуйте эти планы. В современном мире, в котором отдельные люди и компании постоянно стремятся что-то «впарить», потребители выработали здравый смысл. Этот смысл позволяет им почувствовать ложь независимо от того, является она явной или же погребена под тоннами корпоративного красноречия. Большинство людей в подобной ситуации скорее предпочтут ответ «мы не можем (или не будем) давать ответ» какому-нибудь невнятному.
Доверие и общение в организации должны строиться на основе примеров, демонстрируемых менеджерами всех уровней и руководителями команды. Они должны иметь надлежащую подготовку, быть сведущими в построении доверительных отношений, открытого общения и в разрешении конфликтов.
Один из лучших способов сформировать связи между людьми и командами – заставить людей общаться между собой. Как только культура организации сможет поддерживать и сохранять доверие, начните мягко стимулировать сотрудников к общению. Начните с так называемой программы-«миксера». Суть этой программы заключается в том, что случайным образом формируются пары из людей, находящихся в разных командах. Затем этим людям поручается провести час за беседой друг с другом, обычно за ланчем или кофе. Этот способ позволяет расширить круг общения людей без необходимости выполнять совместную работу. Как только люди привыкнут к подобному взаимодействию, парам или небольшим группам людей можно поручить выполнение несложной групповой работы. В процессе выполнения такой работы формируются взаимное доверие и близость.
Люди сосредоточены только на технических аспектах работы, а не на общении
Одно из наиболее распространенных возражений, которые мы слышим в ответ на предложение сосредоточиться на близости, сотрудничестве и кооперации, заключается в том, что все это отвлекает от работы. Конечно, главная цель любой организации не заключается в установлении дружеских отношений либо других межличностных отношений. Но игнорировать влияние, которое подобные эффекты могут оказать на организацию, не стоит. Люди, которые придерживаются подобных взглядов, тверды в своих убеждениях по поводу того, что именно относится к «реальной» работе. При этом игнорируются факторы, которые оказывают реальное, вполне измеримое влияние на производительность как отдельных сотрудников, так и групп в целом.
Не существует людей или команд, которые бы работали в полном вакууме. Даже в самом малом стартапе имеют место отношения между сотрудниками и заказчиками либо сотрудниками и перспективными инвесторами. Чем больше и сложнее организация, тем больше связей, которые влияют на выполняемую работу. Просто представьте себе типичную корпорацию, в которой работа осуществляется на разных уровнях бюрократии и рабочих процессов. Эти процессы являются результатом роста и изменения отношений между разными людьми, командами и даже организациями, входящими в вашу компанию. Благодаря исследованию отношений можно идентифицировать имеющиеся «болевые точки», а затем перестроить отношения таким образом, чтобы устранить проблемы.
Если в состав сложной организации входит много разных команд, каждая из которых обладает определенной долей независимости, это неизбежно приводит к конфликтам. В случае отсутствия средств идентификации и устранения подобных конфликтов различные цели и приоритеты будут мешать достижению успеха организации в целом. Если же время и энергия тратятся на формирование связей и развитие навыков, команды и отдельные сотрудники будут стремиться работать вместе, а не конкурировать друг с другом.
Благодаря этому облегчается выполнение коллективной работы в организации. Практически каждый сотрудник организации когда-либо испытал на себе негативное влияние бюрократии. Например, Джордж должен направить запрос своему менеджеру, который поговорит с менеджером Дженераль о том, что Джордж хочет выполнить работу совместно с Дженераль. Не проще ли Джорджу поговорить с Дженераль об этом напрямую? Подобные дисфункциональные отношения на рабочем месте могут препятствовать «реальному» выполнению работы.
Динамика команды также влияет на командную мораль, которая, в свою очередь, воздействует на производительность (как уже рассматривалось в этой части и в части II). Таким образом, проблема заключается не в том, чтобы завести друзей, а в том, чтобы расширить наши представления о работе. Работа – это нечто большее, чем просиживание за рабочим столом, заваленным бумагами, или написание кода. Это формирование отношений, которые позволят эффективно осуществлять совместную деятельность в организации.
Создается впечатление, что разные команды никогда не смогут работать вместе
Когда речь идет о зрелых организациях с установившимися отношениями и привычками, довольно сложно изменить реакции отдельных сотрудников. Если команды или группы привыкли постоянно соперничать друг с другом, никто не захочет изменить поведение первым. При наличии подобного сценария попытки изменить поведение людей будут восприниматься ими как стремление ослабить их позиции. Это приведет к мощному противодействию подобным изменениям.
Если не изменится организационная культура или окружающие обстоятельства, вряд ли можно изменить поведение команд, которые соперничали за ресурсы, имели разные цели либо были изолированы друг от друга. Чтобы начать процесс изменения поведения сотрудника или команды в целом, нужно внести ряд изменений в рабочий процесс. Например, перейти от постмортема, произносимого в случае увольнения сотрудника, к формированию безупречной среды, в которой делается упор не на наказании,
