Местонахождение
Распределение организаций и команд в разных местах может привести к серьезным проблемам с эффективностью применения коммуникативных навыков компании в целом.
Если организация размещена в нескольких местах, очень быстро выявляется, что процессы общения и принятия решений (если таковые вообще наблюдаются) зависят от возможности личного общения с каждым сотрудником. Если в ближайшем будущем планируется масштабирование отдельно расположенных подразделений, следует убедиться в возможности письменного общения с каждым сотрудником.
С точки зрения логистики многочисленные местоположения порождают новые идеи, связанные с ИТ-технологиями и инфраструктурой. Если, например, у одного офиса или подразделения имеется доступ к какому-либо жизненно важному ресурсу (современные принтеры, служба поддержки, более скоростное подключение к Интернету и т. п.), сотрудники других офисов могут почувствовать себя людьми второго сорта. Подобная ситуация негативно сказывается как на моральном климате коллектива, так и на общей производительности. Поэтому следует удостовериться в том, что различная инфраструктура, применяемая в разных подразделениях, не будет мешать нормальной рабочей загрузке и схеме организации работ.
Глобальное понимание культурных аспектов и ожиданий клиентов также задает способы управления локальными службами поддержки. В условиях технологического прогресса и глобальной конкуренции компания должна правильно определить тот момент, когда нужно приложить максимум усилий, чтобы выделиться на фоне других компаний. Для выполнения этой задачи может понадобиться более разнообразное распределение рабочей силы.
Чтобы компания прошла определенный этап своего развития, нужно продумать порядок работы удаленных команд. Если этого не делать, скорость реагирования на изменения внутри организации будет падать. Все это может привести к дублированию усилий и уменьшению степени удовлетворения отдельных сотрудников и команд, поскольку сотрудники будут стремиться наладить контакты.
Командная гибкостьНа данный момент было выполнено немало исследований оптимального размера команд. Небольшим командам обычно не хватает ресурсов для выполнения всех работ, особенно с учетом необходимого количества человеко-часов или знаний. В более крупных командах (9–10 человек), в которых выстраиваются определенные взаимоотношения и осуществляется взаимодействие между сотрудниками, труднее принимать своевременные и наиболее эффективные решения. Большие команды склонны к принятию групповых решений. Индивидуальные предложения зачастую отклоняются в интересах группы, что негативно сказывается на креативных способностях сотрудников и их умении решать проблемы.
Если размер группы ограничить количеством 5–7 человек, то прием на работу новых сотрудников приведет к созданию новых команд. Множество команд порождает большее количество менеджеров и руководителей. Менеджмент подразумевает изменение карьеры, но никак не продвижение вперед. Продвижение внутри организации способствует поддержанию культуры и карьерному росту сотрудников, заинтересованных в этом.
СЛИШКОМ МНОГО БЮРОКРАТИИ?
Одним из наиболее существенных недостатков крупных организаций является засилье бюрократии. Под бюрократией подразумеваются административные системы, которые управляют крупными организациями и характеризуются сложными, неэффективными и негибкими схемами. Эти факторы, особенно негибкость, препятствуют внедрению devops-практик в больших организациях. За последние годы проведено много исследований в области теорий управления, касающихся устранения избыточной бюрократии.
Некоторые организации нашли экстремальные способы борьбы с бюрократией (http://www.nytimes.com/2015/07/19/business/at-zappos-selling-shoes-and-a-vision.html). Например, компания Zappos выбрала для себя модель «холакраси» (holacracy). В рамках этой модели все решения принимаются самоорганизованными командами, а не посредством традиционных управленческих иерархий (https://www.fastcompany.com/3044417/zappos-ceo-tony-hsieh-adopt-holacracy-or-leave). После внедрения «холакраси» перед сотрудниками встал выбор – либо принять изменения, либо получить выходное пособие и уволиться.
Спустя два года после внедрения новой системы 18 % сотрудников компании Zappos были вынуждены покинуть компанию. Несколько компаний с аналогичной бюрократической структурой предложили своим сотрудникам уволиться, но пока неясно, помогло ли это устранить избыточную бюрократию.
Многие сотрудники компании Zappos отметили, что в условиях модели «холакраси» карьерное продвижение стало менее понятным и четким, а отсутствующую власть заменяют люди без управленческого образования или опыта. Отсутствие официальных управленческих структур не означает равноправие. Неравноправие будет существовать всегда, но только в скрытой форме.
Ненужная бюрократическая волокита решается и другими способами, отличными от «холакраси». Как говорил Макс Вебер, бюрократия возникла как следствие функционирования таких ранних административных систем, как монархии и диктатуры. В этих системах амбиции одного человека обеспечивали практически полный контроль над другими людьми, а в системе «сдерживания и противовесов» этих людей практически ничто не сдерживало. Вебер считал бюрократию самым эффективным и рациональным способом организации и управления человеческой деятельностью. Последние исследования о ценностно-ориентированном руководстве выявляют преимущества бюрократии без целого ряда бесполезных управленческих уровней, тормозящих работу.
Жизненный цикл организацииПри изучении жизненного цикла организации воспользуемся следующими основными инструментами:
• внутреннее и внешнее давление;
• рост и спад организаций.
Жизненные циклы организаций отличаются большим разнообразием. Это стало возможным в результате постоянного появления новых бизнес-моделей и способов финансирования, которые предлагают компаниям возможности по изменению, росту и достижению успеха.
Внутреннее давление на фазе подъема принимает форму естественного роста организации. Чтобы выпускать больше продуктов, разрабатывать дополнительные средства, ускорять выполнение работ и обслуживать больше клиентов, нанимают новых сотрудников. Этот процесс может быть как упреждающим (в ожидании будущего роста), так и реактивным. В последнем случае прием на работу новых людей происходит только тогда, когда прежний персонал не справляется с работой.
На фазе спада внутреннее давление может возникать в тех случаях, когда руководство компании понимает, что дела идут не слишком хорошо, и принимает волюнтаристское решение в пользу сокращения или консолидации компании. Степень эффективности этого подхода оказывает большое влияние на перспективы компании в будущем.
Внешнее давление на фазе спада может возникать из-за национальной или глобальной экономики, изменений конкурентных преимуществ либо в силу других причин. В качестве таких причин может выступать приобретение товаров или наборов патентов, выпускаемых компанией, либо разделение организации на части, которые покупаются другими компаниями. И снова, от степени эффективности и скорости реагирования организации на подобные события зависит ее будущее и возможность восстановиться после спада.
Исключение проектов-вампиров и проектов-зомби
На протяжении всего жизненного цикла организации постоянно следует решать, продолжают ли текущие проекты приносить пользу организации. Независимо от стадии жизненного цикла (рост или спад) идентификация проектов-вампиров или проектов-зомби может помочь организации успешно пережить период изменений. Подобные проекты сдерживают рост организации или ускоряют спад. Так или иначе, период изменений в организации – прекрасное время для наведения порядка в доме.
Проекты-зомби – это проекты, которые отнимают время и ресурсы. О таких проектах знают многие, но далеко не каждый решается на закрытие подобных проектов. Это может быть связано с опасениями по поводу своей дальнейшей занятости или негативного влияния закрытия проектов на сотрудников.
Проекты-вампиры – это проекты, которые «высасывают» ресурсы и энергию из других проектов. Подобный проект довольно сложно распознать, а еще труднее от него отказаться, поскольку тем самым вы поставите под угрозу благополучие многих людей. Иногда подобные проекты возникают вследствие технического долга, а порой причина их появления связана с недостатком информации.
Если вы имеете дело с проектами-вампирами или проектами-зомби, начните с разговора со всеми заинтересованными лицами, чтобы получить лучшее представление о ситуации. Обычно это помогает в разрядке первоначальных эмоциональных реакций, которые приводят
